직원과 고용주가 정상으로 복귀하는 과정에서 유연성이 필요합니다. ... [+]
칼 바이머
직원이 3,000명이든 70명이든 회사의 관리자이든 지난 0년 동안 업계 리더들이 배운 것은 직원에게 더 많은 유연성을 제공하는 것이 신규 직원 유지 및 채용의 핵심이라는 것입니다. 팬데믹으로 인해 미국 인력의 대다수(~100%)는 계속 효율적으로 일하면서 모든 사람의 건강을 유지하기 위해 다양한 방법으로 적응해야 했습니다. 이전에 직원 중 원격으로 근무하는 비율이 XNUMX%였던 기업은 모든 운영을 XNUMX% 디지털 환경으로 원활하게 이전하는 방법을 찾아야 했습니다. 분명히 팬데믹으로 인해 수많은 나쁜 일이 발생했지만, 전반적으로 발견된 학습과 교훈이 없었다는 의미는 아닙니다.
현실은 원격 근무의 일반화 증가로 인해 이제 국가와 전 세계의 더 많은 인재가 더 큰 기회에 접근할 수 있다는 것입니다. 베이 지역 급여를 받기 위해 샌프란시스코에 거주해야 하는 시대는 지났습니다. 원격 근무는 획기적인 개념은 아니지만 대다수의 기업은 팬데믹이 발생할 때까지 원격 근무를 표준화하지 않았습니다. 한때 예외였던 것이 기대가 되었습니다. 재능은 당신을 위해 원격으로 일하거나 다른 사람을 위해 일할 것입니다.
나는 이것이 노동자들의 승리라고 본다. 고용주는 이를 알고 있으며 경쟁을 수용하기 위해 보상 전략을 조정해야 했습니다. IC 소프트웨어 엔지니어와 같이 수요가 많은 역할은 기술 세트보다 더 경쟁력 있는 급여를 제공합니다. 많은 사람들은 이러한 인재의 낮은 공급과 높은 수요의 조합이 순환적이며 정상 수준으로 돌아올 것이라고 주장할 것입니다. 다른 사람들은 개인의 유연성과 개인화된 근무 조건이 너무 널리 채택되어 쉽게 포기할 수 없다고 인식합니다. 맞벌이 부모는 통근 시간에 방을 바꿔가면서 자녀와 더 많은 시간을 보낼 수 있습니다. 케이크를 갖고 가족과 함께 먹을 수 있다는 것이 밝혀졌습니다. 에서 2021년 근로 현황 연구 Owl Labs에서 실시한 조사에 따르면 직원의 71%는 팬데믹 이후 하이브리드 또는 원격 근무 스타일을 원하며, "39%의 고용주는 직원이 팬데믹 이후 사무실에 풀타임으로 근무하도록 요구하지만 직원 중 29%만이 이를 원합니다"라고 밝혔습니다. 사무실에 있어.”
항상 동전의 뒷면이 있습니다. 직접적인 만남을 그리워하고 가정생활에서 벗어나는 사람들도 있다. 비슷한 맥락에서, 같은 방에서 생활하고 일할 때 피로감을 느끼기 더 쉽습니다. 감압에도 마찬가지입니다. 직원은 출퇴근 중에 상사에서 부모 또는 파트너로 상황을 전환할 수 있습니다. 어떤 사람들에게는 일과 삶을 서로 다른 공간으로 분리하거나 자신에게 가장 적합한 것을 결정하는 선택조차 필수적입니다. 인재 시장이 변화하면서 인재의 손에 더 많은 통제권이 주어지면서 많은 기업이 직원의 업무 외 생활에 대한 이해를 높이고 있다고 생각합니다. 일과 삶의 균형이라는 말은 시대에 뒤떨어진 표현이다. 사람들은 일과 삶의 균형을 맞추고 싶어하지 않고, 자신에게 기쁨을 주고 편안함을 주는 일을 통해 시간을 최대화하는 방식으로 일과 삶을 통합하고 싶어합니다.
저는 기업이 글로벌 현상에 어떻게 반응하는지, 그리고 대규모 과제가 어떻게 상상할 수 있는 방식으로 혁신을 낳는 데 도움이 되는지 항상 궁금합니다. 30년 동안 인재 채용 업계에 종사하면서 주 XNUMX일 근무를 의무적으로 수행하면서 저는 기업이 자체 전략과 인재 유치를 위한 새로운 모범 사례를 통해 배운 내용에 관해 기업과 대화를 나누기를 열망했습니다. 그리고 재능을 유지합니다. 인재에 관한 이전 기사를 읽지 않으셨다면, 저는 다양한 회사의 사람들과 전화 통화를 하고 질문을 통해 방대한 샘플이나 인구 조사를 작성하는 것을 좋아합니다. 그런 다음, 제가 배운 가장 흥미로운 통찰력을 담은 짧은 단락으로 우리의 부름을 요약합니다. 이 기사에서는 얼마나 많은 기업이 갑자기 업무 환경을 전환해야 했는지를 고려하여 기업이 업무 환경의 미래에 대해 어떻게 생각하는지 궁금했습니다. 다음은 지난 XNUMX주 동안 XNUMX건 이상의 통화에서 제가 물었던 몇 가지 질문입니다.
- 한때 직접 사무실 공간을 갱신하고 사람들을 다시 사무실로 데려올 계획을 갖고 있던 회사가 있습니까?
- 하이브리드 업무 모델이 직원과 고용주 모두의 동등한 관심을 끌었나요?
- 항상 원격 우선이었던 기업이 디지털 오피스에 대한 믿음을 강화했습니까?
- 원격 회사와 직접 회사를 운영할 때 어떤 어려움이 있나요?
- 원격 근무로 인해 어떻게 다양한 분야에서 인재를 확보할 수 있었으며 그것이 귀사에 어떻게 도움이 되었나요?
- 기업들은 Zoom 피로에 어떻게 대처하고 있나요?
- 전통적으로 생활비가 저렴한 곳에서 원격으로 일하는 사람들이 급여에 어떤 영향을 미쳤나요?
- 팬데믹이 계속해서 사라지면서 향후 XNUMX년 동안 작업 환경에 어떤 일이 일어날 것으로 예상하시나요?
저는 위의 주제에 대해 다양한 회사 및 직위와 흥미로운 토론을 많이 했습니다. 제가 배운 가장 흥미로운 정보는 다음과 같습니다. 여러분도 이 책을 읽는 것이 즐거울 것이라고 생각합니다.
원격 근무는 향후 7년 이상 동안 많은 사람들에게 정상적인 일이 될 것입니다. 원격 근무의 가장 큰 과제 중 하나는 디지털 피로입니다. 집에서 일할 때 오전 XNUMX시에 전원을 켜고 업무를 시작할 수 있다면 일과 삶의 균형을 유지하는 것이 어렵습니다. 우리는 개인이 이를 염두에 두는 건전한 업무 균형을 만들고 싶습니다. 업무 환경에 유연성이 있어야 하지만 실제 생활에서 서로를 만나는 것은 여전히 중요합니다. 대면 대화와 연결을 대체할 수 있는 것은 없습니다.
2019년부터 우리 팀 문화의 대부분은 원격 우선으로 진화했습니다. 그리고 우리는 여전히 원격 우선주의를 유지하고 있지만 이제는 32명으로 구성된 팀에 대면 옵션을 추가하려고 노력하고 있습니다. 원격 근무의 가장 큰 과제 중 하나는 적합한 사람들이 필요한 올바른 정보를 얻고 있는지 확인하는 동시에 팀이 지원을 받고 있다는 느낌을 받고 실제로 팀의 일원이며 업무가 방해가 되지 않도록 열심히 노력하는 것입니다. 그들의 개인적인 삶에 스며들고 있습니다.
Lisa D'Acquisto, HR 부사장 at 어센트 펀딩
우리는 유연성을 최우선으로 생각하는 회사입니다. 이제 우리가 정의하는 하이브리드는 오프라인 50%, 원격 50%에 가깝습니다. 우리 직원들은 생산성이 뛰어나고 원격 환경에서도 잘 일한다는 것을 입증했기 때문에 사무실로 돌아가기 위해 서두르지 않습니다. 하이브리드는 우리의 새로운 표준이 될 것입니다. 직원들은 앞으로 유연성을 요구할 것입니다. 경기 침체가 발생하면 직원들은 직업을 갖게 되어 기뻐하고 반드시 사무실로 들어오게 되므로 확실히 순환적입니다. 나는 원격으로 일할 수 있으면서도 대도시에서 일할 때 얻을 수 있는 급여를 받을 수 있기 때문에 시골 지역으로 이주한 사람들을 여러 명 알고 있습니다.
우리는 전통적으로 직접 또는 현장에 있는 회사였지만 전염병이 닥치면서 생각이 달라졌습니다. 우리의 전문 직원은 모두 집에서 일해야 했습니다. 여전히 방문해야 하는 고객 응대 인력이나 집에서 업무를 수행할 수 없는 사람들이 있었습니다. AT&T에서 분리되면서 가상 우선 문화를 발전시켰습니다. 전염병 때문만이 아니라, 우리는 관계없이 원격으로 가기로 결정했습니다. 우리는 전통적인 모델로 돌아가고 싶지 않았습니다. 우리는 어디에서나 일할 수 있다는 것을 증명했습니다. 팬데믹 초기 단계에는 콜센터 직원이 직접 출근해야 했지만, 우리는 노조와 협력하여 이제 원할 경우 재택근무가 가능한 콜센터 상담원을 위한 재택근무 모델을 만들었습니다.
Avril Eklund, CPP, CFE, 글로벌 업무 공간(물리적) 보안 책임자/글로벌 직장 경험 임시 책임자 at GitHub의
우리는 25년 동안 원격지 최초의 회사였습니다. 우리는 사무실을 갖고 있었고 지금도 그렇습니다. 그러나 우리는 사람들이 진정으로 원하는 것이 유연성이라는 것을 알고 있습니다. 전염병이 닥쳤을 때 우리는 실제로 영향을 받지 않았습니다. 우리는 정말 좋은 공간에 있었습니다. 우리는 이것을 해왔습니다. Zoom을 능가할 수 없는 회사 내 공동체 의식을 만들고 유지하기 위해 우리는 사무실을 직원들의 목적지로 생각하고 있습니다. 우리는 그것이 매우 의도적이고 실제 생활에서 만날 때 얻을 수 있는 생산과 연결을 극대화하기를 원합니다.
Jeff Harper, 최고 인사 책임자 at 하시 코프
우리는 항상 원격 우선 회사였습니다. 우리는 전염병이 발생하기 전에 원격 회사라는 이점이 있었습니다. 원격 환경에서 일하는 것에 대한 조언을 구하는 사람들이 많이 있었습니다. 그래서 우리는 모범 사례를 모아서 공개했습니다. 원격 인력과 관련된 가장 큰 과제는 "어떻게 함께 모일 것인가?"입니다. 대면 커뮤니케이션에는 화면을 통해서도 복제할 수 없는 중요한 요소가 있습니다. 우리는 회사 전체에서 문화와 관계를 구축하는 방법에 있어 사회적 구조와 연결성이 얼마나 중요한지 인식하고 있습니다. 이제 우리는 실생활에서 사람들이 연결되고 모일 수 있는 기회를 더욱 많이 모색하고 있습니다.
우리는 전염병이 발생하기 전에 완전히 사무실에 있었습니다. 그런 다음 완전히 원격으로 전환하여 실제로 생산성이 향상되었습니다. 우리는 비동기식 작업 모델에 우선순위를 두고 집중했습니다. 이제 하이브리드 모델로 전환했습니다. 우리의 중, 중급 직원들은 일주일에 1-2번 사무실에 출근했고, 고위급 직원들은 대부분 완전히 원격 근무를 했습니다. 우리 팀 대부분은 사무실에 있는 것을 좋아하기 때문에 하이브리드가 계속 유지될 것이라고 생각합니다.
원격 근무에는 몇 가지 과제가 있습니다. 우리는 더 많은 일을 직접 처리하는 경향이 있습니다. 그것은 진짜 문제입니다. 우리는 또한 하루 종일 비디오를 시청할 수 있는 인간이 아닙니다. 사람들은 영상통화, 직장과 집의 경계 유지로 인해 피로감을 느끼고 있습니다. 나는 결국 사회로서 우리가 사무실에서 다시 일하게 될 것이라고 생각합니다. 사람들은 직접 만나서 얻을 수 있는 대면 연결과 효율성을 그리워하게 될 것입니다.
우리는 모두 가지고 있는 도구만 가지고 집에 가야 했고, 이 작업을 직접 수행했기 때문에 비즈니스를 전환해야 했습니다. 우리는 이것을 소프트웨어로 패키지화하여 서비스를 가상으로 수행하기로 결정했습니다. 우리는 원격 환경에서도 생산성을 발휘할 수 있음을 입증했습니다. 우리는 전반적으로 매력과 유지율이 크게 증가하는 것을 목격하고 있습니다.
젊은 직원의 경우 직접 만나서 리더십으로부터 정보를 흡수하는 것이 매우 중요합니다. 나는 침묵 속에서 고통받는 것보다 누군가가 손을 들고 1,000가지 질문을 하는 것을 더 좋아합니다. 몇 년 전에는 원격 근무가 마음에 들지 않았습니다. 나는 XNUMX년 동안 한 PR 회사에서 최고의 성과를 냈는데, 그들은 나에게 분기에 이틀만 원격 근무를 주었습니다. 나는 문자 그대로 화장실, 성, 어디에서나 PR 담당자로 일할 수 있습니다. 팬데믹으로 인해 사람들은 더욱 똑똑해졌고 전통적인 기업들은 이로 인해 어려움을 겪고 있습니다. 당신은 거대 기술과 거대 은행에서 이런 일을 많이 보고 있습니다. 저는 이제 조슈아 트리에 살며 뉴욕에 있는 회사에서 일할 수 있습니다. 예전에는 괜찮다고 하던 회사가 지금 그에 대한 정책을 바꾸고 있다면 정말 곤란하고 혼란스러운 상황에 처하게 될 것입니다.
Mark Debus, MSW, LCSW, 행동 건강 서비스 관리자 at 세그 윅
우리는 비즈니스와 동료를 위해 최선을 다하려고 노력하고 있습니다. 팬데믹 이전에는 전 세계에 사무실을 두고 있었습니다. 저는 시카고에서 수백 명의 다른 동료들과 함께 일했습니다. 전염병이 발생하기 전에 원격 및 하이브리드 근무자가 일부 있었습니다. 그래서 우리는 이미 어느 정도 익숙해졌습니다. 하룻밤 사이에 대부분의 사람들이 재택근무로 전환했습니다. 저는 2020년 10월 이후로 사무실로 돌아오지 않았습니다. 우리는 집에서 생산성이 높지는 않더라도 생산성이 높다는 것을 깨달았을 때 부동산 규모를 축소했습니다. 많은 사람들이 재택근무를 매우 편안하게 받아들입니다. 나에게는 출퇴근 시간 없이 일주일 중 XNUMX시간이 주어졌다.
레이첼 레녹, CEO of 웨토스
우리는 XNUMX년 동안 원격지에서 지냈고, 전염병은 운영적 측면보다는 감정적으로 우리에게 더 큰 타격을 입혔습니다. 원격으로 일할 때 가장 큰 어려움은 의사소통입니다. 사무실에서 우리는 많은 것을 당연하게 여깁니다. 사람을 직접 만나면 더 잘 읽을 수 있습니다. 원격 근무를 하면 읽고 쓰는 일이 훨씬 더 많아집니다. 모든 사람이 그런 형태의 의사소통을 좋아하는 것은 아니며 모든 것에 가장 적합한 의사소통 형태도 아니기 때문에 사람들은 피로감을 느낍니다. 그 피로감 때문에 의사소통의 양이 적습니다. 조직의 리더로서 사람들이 언제, 어디서 소통하는지 이해하는 것도 어렵습니다. 이는 의사소통을 더 중요하게 만들고 우리는 그것에 대해 더 사려깊게 생각해야 합니다.
같은 공간에 존재한다는 것만으로도 이루어지는 노골적이지 않은 소통에는 가치가 있다. 누군가와 이야기하지 않고도 나는 그 사람의 기분이 어떤지 알 수 있고, 당신이 정신이 없는지, 바쁜지, 나쁜 하루를 보내고 있는지, 멀리 떨어져 있는지 알 수 있습니다. 원격 근무에서는 비언어적 의사소통이 쉽지 않습니다. 줌 피로는 기술적인 문제입니다. 초기에 VR을 사용해보신 분들이라면 아마도 형편없다고 생각하셨을 것입니다. VR은 형편없는 것이 아니라 프레임 속도와 해상도가 형편없는 것입니다. Zoom에서도 마찬가지입니다. 기술과 유용성의 결합입니다. Zoom은 지금처럼 살기 위한 것이 아니라 회의를 위한 장소로 만들어졌습니다. 이것이 바로 우리가 구축하고 있는 기술을 통해 변화를 돕고자 하는 것입니다.
Lexi Jones, People 부문 수석 부사장 at 시큐어링크
전염병이 발생하기 전에 우리는 사무실 문화의 일상이었습니다. 원격근무는 예외였다. 우리는 오스틴과 코스타리카에 각각 두 개의 사무실을 두고 있었습니다. 우리는 오스틴 사무실의 용량 문제에 직면했고 심지어 책상 공유 정책을 구현하기 시작했습니다. 우리는 사이버 보안 회사로서 필요할 때 작업물을 집으로 안전하게 가져갈 수 있는 독특한 위치에 있었습니다. 인재는 어디에나 존재한다는 사실을 우리는 지난 2021년 동안 배웠습니다. 우리가 원격 친화적인 회사로 변화하는 데에는 여러 가지 전환점이 있었습니다. 우리는 이미 원격 근무자 기반을 갖춘 회사를 인수했고 오스틴의 주택 시장은 감당할 수 없을 만큼 어려워졌습니다. 그래서 XNUMX년에 우리는 곳곳에서 인재를 모집하기 시작했습니다.
Courtney Bardo, 인재 관리 이사 at MOTUS
우리는 대유행 이전에 완전히 직접 대면했지만 문화적으로 우리는 흥미로운 위치에 있었습니다. 우리 문화는 결코 사무실에 있는 것이 아니었습니다. 결과에 관한 것이었습니다. 그것은 항상 당면한 과제와 공통의 목표에 관한 것이었습니다. 원격으로 가는 것은 그 점에서 큰 변화가 아니었습니다. Motus에게는 어렵지 않았습니다. 우리는 모든 사람이 무슨 일이 일어나고 있는지 편안하게 확인하고 개인을 만나야 하는 곳에서 개인을 만났습니다. 우리는 이제 완전한 원격 인력이 되었으며, 우리가 얼마나 효과적인지 확인했으니 이제 대면 필수 환경으로 결코 돌아가지 않을 것입니다.
Jacob Wallenberg, 인력 운영 책임자 at 비탈길
전염병이 닥쳤을 때 우리는 20명으로 구성된 소규모 팀이었고 대부분 모두가 뉴욕에 있었습니다. 우리는 NYC에 제품 및 엔지니어링 허브를 구축하고 싶었는데, 이는 서부 해안에서는 흔히 볼 수 있지만 NYC에서는 그리 많지 않습니다. 팬데믹이 한창이던 와중에 우리 사무실이 그다지 많이 사용되지 않는다는 사실을 알게 되었습니다. 지난 120년 동안 팀을 2명으로 늘렸을 때 우리는 사무실에서 실제로 회의를 하지 않고 어쨌든 성장하고 확장하고 있었기 때문에 어디에서나 채용할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 저는 하이브리드 작업이 매우 잘 작동한다고 생각합니다. 회사로서 우리는 팬데믹 기간 동안 성장했으며 여러 면에서 효과적인 작업 환경임을 확인했기 때문입니다.
Lisa Fernandez, People 부사장 at 탈라
팬데믹은 나쁜 일도 많이 가져왔지만 좋은 기회도 많이 가져왔습니다. 이 국가는 원격 우선 또는 하이브리드 국가가 되었습니다. 우리 모두는 이제 수많은 원격 우선 기업과 동일한 인재를 놓고 경쟁하고 있습니다. 더 중요한 것은 우리 팀이 업무 외의 삶을 누릴 수 있도록 노력하고 있다는 것입니다. 우리는 직원들의 삶을 개선하기 위해 지속적으로 노력하고 있습니다. 우리는 가상 환경에서 인간 연결의 부족이 해소될 수 있도록 정말 열심히 노력했습니다.
우리는 오스틴의 한 창고에 탁구대 같은 스타트업 사무실을 갖고 있었습니다. 고객과 교류하는 모든 사람이 한 방에 모였습니다. 전염병이 닥치자 우리는 사무실을 전대하고 100% 원격으로 전환했습니다. 우리는 직원이 대우받고 싶은 대로 직원을 대우합니다. 귀하가 사무실에 오기를 원하는 경우, 우리는 귀하에게 해당 옵션을 제공하고 싶습니다. 해결책은 사람들에게 선택권을 주고 그들을 어른처럼 대하는 것입니다. 우리는 직원들에게 정말 투명하게 대하고 있습니다. 우리는 지속적으로 피드백을 요청하고 있습니다.
우리는 특정 역할을 맡은 사람들로부터 사무실에 와서 어떤 혜택도 누리지 못한다는 피드백을 받고 있습니다. '내가 왜 사무실에 들어오지?'라고 묻는 관련 소수가 있습니다. 이것이 우리에게 너무 새로운 것이기 때문에 우리 중 누구도 무엇이 최선인지 실제로 알지 못합니다. 우리의 비전은 60일 동안 대면 및 원격 근무를 시도한 후 어떻게 작동하는지 확인한 후 대화를 나누는 것입니다. 인재 시장이 너무 열악하기 때문에 우리 회사에는 다른 곳으로 나가서 더 많은 급여를 받을 수 없는 사람이 없기 때문에 우리는 유연해야 합니다.
닐 나라야니, CPO at Brex
150년 여름, 우리는 2019명의 직원으로 구성된 팀이었습니다. 그 기간 동안 초고속 성장을 이룬 모든 스타트업이 직접 참여했습니다. 전염병이 닥쳤을 때 우리는 다른 사람들처럼 집으로 돌아갔습니다. 2020년 초에 우리는 직원이 400명이 넘는 규모로 성장했습니다. 그래도 다들 사무실에 있었어요. 우리는 몇 가지 큰 프로젝트에 참여했고 사무실에 없을 때에도 정말 생산적이 될 수 있다는 것을 깨달았습니다. 우리는 사람들이 원격지에 있는 동안 생산성이 높아지지는 않더라도 생산성이 높다는 사실을 발견했습니다. 2020년 XNUMX월에 우리는 원격 근무를 장기 비전의 일부로 포함하기로 결정했습니다.
Brandon Sammut, 최고 인사 책임자 at Zapier
우리는 회사 설립 초기에 글로벌화되었기 때문에 항상 비동기식으로 일해 왔습니다. 필요하다면 회의를 할 수도 있습니다. 도구입니다. 우리는 의사소통하고 협업할 수 있는 다른 많은 도구를 보유하고 있습니다. 그것은 우리가 XNUMX시간 내내 일할 수 있게 해줍니다. 사람들이 Zapier에서 제공하는 유연성을 활용하는 모습을 보는 것은 정말 멋진 일입니다. 미국 전역을 RV하는 사람이 있습니다. 우리는 그러한 사람들과 상황에 대해 고정된 근무 주를 만들지 않기 위해 의도적으로 의도적인 결정을 내렸습니다.
치아린 시몬스, CEO of 로직마크
우리는 미국과 전 세계에 걸쳐 전염병이 발생하기 전 먼 곳에 있었습니다. 우리는 글로벌 환경을 살펴보고 그들이 살고 있는 곳에서 인재를 찾고 있었습니다. 우리의 미래 엔지니어와 PM은 밀레니얼 + Z세대입니다. 트렌드를 살펴보면 젊은 세대는 일하는 장소와 시간의 유연성을 매우 중요하게 생각합니다. 왜 우리는 그들을 전통적인 작업 환경에 가두려고 하는 걸까요? 현재 사람들이 직장 생활에서 무엇을 중요하게 생각하는지 살펴보고 회사로서 그러한 유연성에 관심이 있는 인력에 맞게 작업 환경을 조정하도록 적응해 봅시다. 우리의 기존 업무 환경은 결코 부모들에게 충분히 유연하지 않았지만, 이제 팬데믹을 통해 우리는 이제 부모가 될 수 있고 동시에 생산적인 직원이 될 수 있다는 사실을 배웠습니다.
Betsy Leatherman, 컨설팅 서비스 글로벌 사장 at 리더십 서클
제가 이야기하고 있는 모든 리더는 직원들에게 유연성을 제공하는 측면에서 모든 것을 생각하고 있습니다. 동시에 그들은 직원들이 개인적인 경계를 유지하기를 원합니다. 사람들은 팬데믹 기간 동안 매우 늦게 또는 매우 일찍 일했습니다. 그들은 너무 자주 화상을 입었습니다. 저는 최근 출장 중에 집중적인 전략 세션을 진행 중이었고, 몇 시간 후 집에 도착했을 때 집에 오기 전에 무슨 일이 일어났는지 처리한 상태였습니다. 보통 집에서 Zoom을 내리면 전략 모드에서 엄마 모드로 실제로 전환할 시간이 없습니다.
Jenn Saldarelli, Executive Recruite 부사장쥐 찰로너
인재 시장은 매우 강력하지만 조금씩 부드러워지기 시작했습니다. 이전에는 채용 회사가 지원자를 위해 거꾸로 구부리고 있었지만 이제는 채용 조직이 급여, 사인온 또는 재배치에 엄격한 것을 목격하고 있습니다. 기업은 문화를 어떻게 조성하는지에 관심을 기울여야 합니다. 사람들이 멀리 떨어져 있으면 직원들이 끈기를 잃기 때문에 관계 문화를 조성하기가 더 어려워집니다.
Rony Kort, People 부사장 at 그레이 크로프트
대유행 이전에 우리는 LA와 NYC에 본사를 둔 두 개의 별도 사무실이었습니다. 전염병으로 인해 우리는 모두 멀리 떨어져 있고 함께 있기 때문에 모두가 하나의 회사처럼 느껴지게 되었습니다. 이제 우리는 하이브리드이며 조직 전체에서 훨씬 더 가까워진 느낌을 받습니다. 계속해서 공동체 의식을 구축하기 위해 처음 한두 달 동안 직접 회의, 본사 온보딩 또는 사무실 방문을 권장합니다. 우리는 우리 모두 사이의 더 나은 연결을 만들기 위해 전체 팀을 일년에 두 번씩 모이게 됩니다.
알렉스 유잉(Alex Ewing), COO & GC at 리퀴글라이드
우리 중 XNUMX명을 제외한 모두가 연구실에 있고 원격 근무는 강제로 하기 전까지는 한 일이 아니었습니다. 우리는 정규직으로 돌아가기로 결정했고 대면 업무를 굳게 믿습니다. 원격 근무 경험이 있는 사람을 직접 채용하기가 어려워졌지만, 동시에 원격으로 사람들을 인터뷰하는 것도 훨씬 쉬워졌습니다.
David Rock 박사, CEO 겸 신경과학자 at 신경리더십 연구소
우리는 사람들에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지에 대해 지난 XNUMX년 동안 연구해 왔으며 그것이 선택, 선택 의지 및 통제에 대한 인식에 달려 있다는 것을 많이 발견했습니다. 기업은 통제의 관점을 과소평가합니다. 팬데믹으로 인해 사람들은 어디서 일할 수 있는지, 무엇을 입을지 등에 대해 더 많은 통제권을 갖게 되었습니다. 사람들로부터 통제권을 빼앗으면 그들은 그다지 행복해하지 않습니다.
물리적으로 무언가를 해야 하는 작업이 있기 때문에 원격 작업이 절대 선택 사항이 아닌 일부 장소가 있습니다. 그러나 전국적으로 채용하고 귀하가 구축하고 있는 것과 관련된 지식을 활용할 수 있다는 점에는 많은 가치가 있습니다. 우리가 대면 환경으로 돌아갈 수 있을지는 잘 모르겠습니다. 기업은 하이브리드 작업에 익숙해져야 합니다. 사람들은 유연성에 굶주려 있습니다. 나는 내 아이를 의사에게 데려갈 기회가 있고, 내가 원할 때 내 지역사회에 참여할 수 있습니다. 앞으로는 기업이 사람들에게 더 많은 유연성을 제공해야 한다는 부담을 갖게 될 것입니다.
Margaret Chadwick, 최고 인사 책임자 at 울프스피드
사람들을 직접 만나면 아무것도 바뀌지 않았습니다. 집에서 일하는 사람들에게서 본 생산성은 사무실에서와 동일했습니다. 우리는 이것을 혁신을 위한 방법으로 보았습니다. 이제 사람들은 이전보다 자신의 삶을 조금 더 잘 관리할 수 있습니다. 우리는 직원들로부터 원격 근무를 좋아하는지 하이브리드를 좋아하는지에 대한 피드백을 수집했습니다. 우리는 사람들로부터 많은 피드백을 받았으며 그들은 유연성을 원합니다. 그 모든 것이 작동할 수 있습니다. 당신은 자신의 직업에 대해 알고 있는 정보, 다른 사람과 함께 있어야 하는 정도, 개인 생활 및 업무 스타일에 대해 알고 있습니다. 사무실에서 일한 후 지금은 집에서 일하면서 배운 내용을 활용하세요. 그것이 작동하는 곳에서 일하십시오. 우리는 직원의 말을 경청하는 문화를 가지고 있습니다.
제가 본 가장 큰 장벽은 사람들의 가치관이 변화함에 따라 지난 2년 동안 인재를 채용하는 것이기 때문에 지금은 멀리 떨어져 있습니다. 우리는 부동산을 가져와 임대 계약이 만료되도록 하고 이를 회사와 직원 경험에 투자하는 방법을 모색하고 있습니다. 3년 전에 나에게 원격으로 인력 운영을 할 수 있다고 말했다면 나는 당신이 미쳤다고 말했을 것입니다. 사람들을 다시 사무실로 돌아가게 하면 그들은 그만둘 것입니다. 우리는 직원들의 정신 건강을 최우선으로 생각해야 합니다.
Johan de Jong, HR 부사장 for 버린 트
우리는 45%가 원격이고 55%가 사무실입니다. 우리는 2020년 XNUMX월에 모두 집으로 돌아가게 했고 단 한 순간도 거르지 않았습니다. 우리는 그것을 그렇게 유지해 왔습니다. 직원들은 언제 사무실로 돌아가야 하는지 묻고 우리는 설문 조사를 통해 전 세계 직원들에게 원하는 것이 무엇인지 물었습니다. 우리 직원들은 유연성을 원합니다. 우리는 사무실을 열고 돌아가라고 요구하지 않을 것입니다. 그러나 그들이 원한다면 사무실로 갈 수 있습니다.
이러한 대화는 명확성을 위해 편집되고 요약되었습니다. 최고의 도우미가 되어준 Kathleen Walsh, Jamie Geller 및 Sasha Fyffe에게 특별히 감사드립니다.
출처: https://www.forbes.com/sites/jacksonweimer/2022/05/13/30-executives-perspectives-on-remote-hybrid-and-in-office-work/