기업이 하이브리드 작업에 대해 잘못 알고 있는 8가지와 올바른 방법

하이브리드 작업은 미래이며 조직은 직원을 유지하고 참여를 유지하면서 앞으로 나아갈 방법을 찾기 위해 고군분투하고 있습니다.

불행하게도 가정과 잘못된 믿음은 흔합니다. 기업은 사람들을 다시 불러오는 방법, 직원에게 동기를 부여하는 방법, 최고의 하이브리드 경험을 만드는 데 가장 중요한 것이 무엇인지에 대해 몇 가지 잘못된 정보를 얻고 있습니다.

회사에서 사람들이 돌아올 날짜를 지정하고 직원들이 직접 투표하는 사례가 많이 있습니다. 실제로 참석하는 사람은 30~50%에 불과합니다. 동시에 많은 사람들이 돌아갈 준비가 되어 있습니다. 그러나 떠난 것보다 더 나은 사무실로 돌아갈 준비가 되어 있습니다. 궁극적으로 기업은 사람들을 회유하는 것이 아니라 다시 돌아오도록 강요해야 합니다.

무엇이 잘못되었고 어떻게 더 올바르게 되는가?

일을 완벽하게 수행하지는 못하더라도 기업이 문제를 해결하려고 노력할 만큼 관심을 갖고 있다는 것은 좋은 소식입니다. 그들이 무엇을 잘못하고 있는지, 그리고 어떻게 하면 더 옳을 수 있는지는 다음과 같습니다.

#1 – 하이브리드는 둘 중 하나입니다.

대중 언론은 재택근무나 원격지에서 일하는 것이 가장 좋다고 주장하거나, 반면에 사무실이 가장 좋다고 주장하는 잘못된 모순을 제기했습니다. 그러나 이는 의미 없는 논쟁이다. 하이브리드 작업 두 세계 모두에서 최고가 될 수 있습니다—정말로 둘 다입니다.

회사와 직원은 재택근무 중에 효과적인 것과 그렇지 않은 것에 대해 많은 것을 배웠습니다. 그리고 이러한 통찰력은 사람들이 일하는 장소에 대해 더 많은 유연성과 선택권을 부여하고 직원이 들어올 때 더 나은 사무실 경험을 제공하는 데 도움이 될 수 있습니다.

#2 – 보상과 원격 근무로 충분하다

으로 인재 혁명이 본격화되고 있다 사람들이 떼지어 직장을 떠나면서 일부 회사는 임금을 인상하고 원격 근무를 더 많이 가능하게 만들고 있습니다. 이는 직원들에게는 좋은 소식이지만 그것만으로는 충분하지 않습니다. 조직은 보상과 유연한 근무가 사람들이 조직에 합류하거나 조직에 남도록 동기를 부여할 것이라고 믿는 실수를 저지르고 있습니다. 하지만 더 큰 그림이 필요하다.

직원들은 보상 및 원격 근무 요소를 뛰어넘는 전체적인 가치 방정식에 대해 우려하고 있습니다. 그들은 자신에게 영감을 주는 리더와 자신을 소중히 여기는 동료를 원합니다. 사람들은 문화를 원한다 이는 방향과 참여뿐만 아니라 명확한 책임과 적응성을 제공합니다.

더 이상 동료들과 유대감을 느끼지 못해 조기 퇴직한 장기근속 직원인 Evana의 예를 생각해 보십시오. 그녀는 높은 급여를 받았고 일할 수 있는 곳의 선택이 넓어진 것을 좋아했지만 동료와의 거리감과 동료와의 거리로 인해 자신의 경험에서 공허함을 느꼈습니다. 회사 문화 악화. 기업은 사람들에게 일을 보람있게 만드는 여러 요소를 고려하고 개선을 위해 의도적이어야 합니다.

#3 – 사람들은 사무실로 돌아오고 싶어하지 않습니다

리더와 조직이 만들고 있는 또 다른 가정은 사람들이 사무실로 돌아오고 싶어하지 않는다는 것입니다. 작은 응답자 표본 크기를 기반으로 한 일부 충격적이거나 실망스러운 헤드라인에도 불구하고 사람들은 다시 돌아오고 싶어합니다. 그들은 이전만큼 사무실에 있고 싶어하지 않을 수도 있고, 큐브팜으로 돌아가고 싶지 않을 수도 있습니다. 그러나 사실 그들은 어느 정도 사무실에 있고 싶어합니다.

특히 사람들은 프로젝트에서 대면 상호 작용이 필요할 때 더 잘 일하기 위해 다시 돌아오고 싶어합니다. 그리고 그들은 비슷한 목적을 위해 일하는 다른 사람들과 함께 장소에 있는 데서 발생하는 에너지와 감정적 전염을 위해 돌아오고 싶어합니다. 그들은 다시 돌아와서 리더들과 소통하고, 사회적 자본을 구축하고, 동료들과의 관계를 다시 시작하고 싶어합니다. 그들은 네트워크를 성장시키고 경력을 개발할 수 있는 기회를 소중히 여깁니다.

어떤 사람들은 집과 직장 사이의 거리를 중요하게 생각하고 둘 사이의 경계를 더 많이 다시 설정하기를 원하기 때문에 다시 돌아오고 싶어합니다. 그리고 많은 사람들에게 사무실은 집의 방해 요소에서 벗어나 보다 효과적으로 업무를 처리할 수 있는 장소입니다. 또한, 사람들은 일상과 환경의 다양성, 그리고 지역 사회와 함께하는 것에서 비롯되는 자극과 영감을 얻기 위해 다시 돌아오고 싶어합니다.

#4 – 사무실은 바꿀 필요가 없습니다

회사가 저지를 수 있는 또 다른 실수는 사무실을 변경할 필요가 없다고 가정하는 것입니다. 사람들이 2020년 전에 사무실을 떠났다면 다시 돌아오는 것은 마치 좀비 대재앙이 일어난 것처럼 느껴질 수도 있습니다. “XNUMX년 행복한 성 패트릭의 날”이라는 메시지가 적힌 화이트보드나 책상 위에 남겨진 빈 커피잔은 에너지를 소모시킵니다.

업무 방식이 근본적으로 바뀌었습니다. 사무실도 바뀌어야 한다. 사람들은 원격 협업을 더 많이 수행하고 있으며 이를 지원하기 위해 사무실에서 더 나은 기술과 공간이 필요합니다. 사람들은 또한 활력을 되찾고 사교 활동을 할 수 있는 공간을 갖추고 일광, 전망, 자연 요소를 갖춘 자신의 웰빙을 추구하는 직장을 기대합니다. 그들은 신체적, 인지적, 감정적으로 그들을 지원하고 공동체 의식을 주는 장소를 요구합니다.

사람들은 협업 작업뿐만 아니라 개인 정보 보호가 필요한 작업에서도 하루 종일 작업하는 모든 방식을 지원하는 사무실을 필요로 하고 기대합니다. 현명한 기업은 명령에 의존하기보다는 사무실을 자석처럼 만들고 있습니다.

#5 – 사무실은 사교를 위한 공간입니다.

조직이 하이브리드 업무를 계획할 때 저지르는 또 다른 실수는 사람들이 집에서 집중적으로 일할 것이라고 가정하는 것입니다. 사교를 위해서만 사무실에 와라 또는 협력합니다. 실제로 일주일 내내 업무가 촘촘하게 짜여져 있어 직원이 집중적인 업무만 하거나 오로지 협업만 하는 날은 드물다.

게다가, 모든 사람이 집에서 효과적으로 집중할 수 있다고 믿는 것은 근시안적입니다. 사람들이 지난 몇 년 동안 적응하기 위해 최선을 다했음에도 불구하고 어떤 사람들에게는 집에서 일을 처리하는 것이 어렵습니다. 어린이, 애완동물 또는 집안의 방해 요소가 방해가 될 수 있으며, 사람들은 집이 이러한 종류의 노력을 위한 이상적인 환경을 제공하지 않을 때 개인 업무, 사색적인 업무 및 머리 숙인 업무를 지원하기를 사무실에서 원합니다.

#6 – 완전한 선택이 최선의 접근 방식입니다

일부 조직에서는 사람들이 언제, 어디서, 어떻게 일할지에 대해 너무 많은 선택권을 제공하는 실수를 저질렀습니다. 일부 가드레일은 무작정 자율성을 제공하는 대신 작업이 더 원활하고 효율적이도록 돕습니다. 모든 사람이 자신의 일정을 자유롭게 조절할 수 있다면 달력을 조정하기가 어려울 것입니다. 더 나은 접근 방식은 회사가 사람들이 사무실에 머무를 기간과 같은 몇 가지 광범위한 지침을 제안하여 사람들이 해당 기간 내에서 계획을 세울 수 있도록 하는 것입니다.

또한 기업은 팀이 프로세스에 대한 계획을 제안할 수 있으므로 모두가 언제 사무실에 함께 있을 것인지, 그리고 프로젝트의 어떤 부분이 대면, 전체 원격 또는 하이브리드 상태로 이점을 얻을 수 있는지에 대해 의도적으로 결정할 수 있습니다. 또한, 팀의 업무가 교차할 경우 팀 리더들이 함께 조율할 수 있습니다. 리더가 업무 일정과 리듬을 촉진하는 데 도움을 주면 팀 구성원이 더 쉽게 동기화할 수 있습니다.

#7 – 그렇게 어렵지는 않아요

사무실에서 더 많은 시간을 보내는 것은 기업이 생각하는 것보다 더 중요한 전환이 될 것입니다. 또한, 계속 사무실에서 일했던 사람들의 경우에도 상황이 달라질 것입니다. 동료가 돌아오고 역학이 바뀌기 때문입니다. 사람들은 포기할 것을 과대평가하고 미래에 얻을 것을 과소평가하는 경향이 있기 때문에 전환이 어렵습니다.

사람들은 다시 사무실에서 더 많은 시간을 보낼 수 있도록 지원이 필요하며, 이것이 큰 문제가 아니라고 가정하는 것은 실수입니다. 사람들은 공감이 필요하며, 기업은 의도적인 공감을 현명하게 받아들일 것입니다. 변경을 관리하는 단계입니다.

채택을 향한 길을 닦으려면 하이브리드 작업과 비즈니스 결과를 연결한 고위 리더의 명확한 비전과 방향을 설정하고, 단계적으로 수익을 올릴 수 있는 기회를 제공하고, 충분한 의사소통을 제공하고, 리더가 방법을 모델링하도록 보장하고, 사람들을 새로운 방향으로 재조정해야 합니다. 사무실 및 업무 경험, 이벤트 후원 등.

#8 - 완전히 올바르게 해야 합니다.

조직은 사람들이 정책과 관행에서 직장으로 돌아올 때 일을 바로잡아야 한다는 압력을 받고 있습니다. 그러나 누구도 업무가 어떻게 변화하고 일이 어떻게 진행될지 예상할 수 없습니다.

기업은 방향이 정확해야 하지만 피드백을 수집하고, 측정하고, 모니터링하고, 장소와 관행에 대한 중간 과정 조정을 수행하는 시스템을 설정해야 합니다. 이상적인 접근 방식은 효과가 있는 것부터 시작한 다음 배우고 개선할 준비를 갖추는 것입니다.

요약해서 말하면

인재 혁명으로 인해 기업이 하이브리드를 효과적으로 관리하는 데에는 큰 위험이 따릅니다. 그러나 조직은 자신의 가정을 되돌아보고 사람들을 참여시키고 영감을 주는 업무 경험을 창출하는 데 있어 달성할 수 있는 모든 것에 인위적인 한계를 두지 않도록 하는 것이 현명합니다.