Elon Musk가 원격 근무의 팬이 아니라는 것은 잘 알려져 있습니다. 이 억만장자는 트위터를 장악했을 때 트위터의 "어디서나 일하기" 정책을 끝내는 것을 그의 첫 번째 사업 명령으로 삼았습니다.
그는 또한 같은 접근 방식을 취했습니다. 스페이스 엑스 와 테슬라 그는 직원들이 일주일에 최소 40시간 동안 사무실에 있기를 원합니다. 왜요? 그는 직원들이 사무실에서 더 생산적이거나 재택 근무할 때 더 게으르다고 생각하기 때문입니다.
"모든 Covid 집에 머무르는 것은 사람들이 실제로 열심히 일할 필요가 없다고 생각하도록 속였습니다."라고 그는 썼습니다. 트위터, 작년.
그의 관점은 대담하지만 드물지 않습니다.
Salesforce의 공동 창립자이자 CEO인 Marc Benioff는 최근 회사 차원의 Slack 메모에서 원격 신입 직원의 생산성 문제에 대해 불만을 토로했습니다. 이어 “사무문화도 없는 신입사원들과 부족지식을 쌓는 것 아니냐”고 덧붙였다.
한편, 디즈니 CEO 밥 아이거와 스타벅스의 CEO 하워드 슐츠는 둘 다 직장으로 돌아가는 클랙슨을 울리며 크리스마스 연휴 직원들을 환영했습니다.
원격 근무자는 실제로 게으른가요?
동료의 책상으로 걸어가거나 샌드위치를 집기 위해 튀어나오는 것과 같은 아침 통근 시간과 물을 식히는 순간이 부족하면 원격 근무자의 신체 활동이 줄어들 수 있습니다.
그러나 그것은 CEO들이 염려하는 유형의 "게으름"이 아닙니다.
불행하게도, 연구는 모든 것에 맞는 단일 크기의 대답을 가리키지 않으며 근로자와 그들의 상사도 이 문제에 대해 의견이 일치하지 않습니다.
의 연구에도 불구하고 Microsoft 대다수의 근로자가 자신이 집에서 일할 때 생산적, 12%의 관리자만이 원격 팀원의 생산성을 완전히 확신합니다. 한편, Glassdoor는 풀타임 원격 근무자 1명 중 2명이 업무 방식 때문에 더 생산적이라고 말했습니다.
불일치는 다음과 같을 수 있습니다. Fortune에 보고된 바와 같이, 근로자는 자신의 생산성에 대한 정신적 계산에 출퇴근 시간을 추가하지만 관리자는 그렇지 않습니다.
그럼에도 불구하고 일부 원격 근무가 생산성에 좋다는 연구 결과가 일관되게 나타났으며, 이것이 많은 기업이 하이브리드 솔루션을 선택하는 이유입니다.
University of Phoenix의 최고 인사 책임자인 Cheryl Naumann은 “누군가의 직장 위치는 직업 윤리와 자동으로 연관되지 않습니다.”라고 주장합니다.
팬데믹 이전과 "원격 근무"에는 일하지 않을 변명을 찾을 수 있는 사람이 항상 있었습니다. 나른한 휴식을 취하고 자신의 것이 아닌 책상 주위를 맴도는 게으름뱅이. 적어도 원격 시간 낭비자는 프로세스에서 다른 모든 사람의 시간을 동시에 낭비하지 않습니다.
그러나 요점은 사무실에 있든 집에 있든 항상 "게으른" 근로자가 있다는 것입니다.
팀의 생산성을 높이는 방법
Benioff가 지적한 바와 같이 Glassdoor의 경력 조언 전문가인 Jill Cotton은 "새로운 팀원은 일반적으로 생산성이 떨어집니다."라고 말합니다.
"따라서 효율적인 온보딩 프로세스는 회사에서 처음 XNUMX개월과 그 이후의 직원을 보는 데 매우 중요합니다."라고 그녀는 덧붙입니다.
그녀는 또한 일반적으로 사무실에서 발생하는 "지식 교환"이 원격 작업자를 위해 고려되어야 한다고 말합니다. 이것은 모범 사례가 실제로 어떤 것인지 모를 수도 있는 교육을 받지 않았거나 산업을 변화시키는 신입 사원에게 특히 중요합니다.
Cotton은 "생산성은 피드백, 멘토십, 팀원 간의 강력한 개인적 관계에 달려 있습니다."라고 말하면서 "기업은 원격 작업자가 최상의 성능을 발휘할 수 있도록 이러한 각 항목에 액세스할 수 있는 구조를 구현해야 합니다."라고 덧붙였습니다.
Naumann은 "원격 직원의 관리자로서 팀원들과 정기적인 커뮤니케이션을 유지하는 것이 훨씬 더 중요하다"는 데 동의합니다.
직원이 원격으로 근무하든 사무실에서 근무하든 동일한 기본 원칙이 적용됩니다. 직원은 자신의 역할을 성공적으로 수행하기 위해 관리자가 설정한 목표를 달성해야 합니다.
따라서 작업자가 생산성 기대치를 충족하는지 확인하는 것은 관리자에게 달려 있습니다.
“원격 작업자 관리자를 포함한 관리자는 여전히 작업을 교육하고, 안내하고, 동기를 부여하고, 관리하고, 측정해야 합니다. 원격 작업 관계를 성공적으로 만들기 위해 로그인 및 로그아웃 시간, 일정 유연성 및 일일 결과물에 대해 원격 작업자에 대한 명확한 기대치를 설정합니다.”라고 Naumann은 덧붙입니다.
그러나 관리자는 너무 넓은 붓으로 그림을 그리는 함정에 빠지지 않아야 합니다.
"각 개인, 팀 또는 조직은 다르고 생산성 요구 사항도 다르기 때문에 차이나 저하가 있을 수 있는 부분을 쉽게 식별할 수 있도록 모든 사람에게 어떤 모습인지 간략하게 설명하는 것이 중요합니다."라고 제임스 베리(James Berry) 이사는 말합니다. UCL MBA.
예를 들어 사무실에 출근하는 직원은 집에서 머리를 숙이고 있는 직원과 같은 금액을 달성하지 못할 수 있습니다. 마찬가지로, 사무실에서 동료들과 잘 지내던 사람이 원격 근무자보다 더 많은 아이디어를 가지고 회의에 올 수 있습니다.
Berry는 "이 문제를 해결하기 위해 리더십 팀은 직원을 위한 결과 기반 목표를 만들고 생산성이 어떤 것인지에 대한 보편적인 생각이 아닌 결과 기반 결과를 유지하도록 해야 합니다."라고 덧붙입니다.
원격 팀의 화면 뒤에 있는 개인을 알아야만 실패할 운명에 처한 만능 솔루션 대신 생산성을 측정하는 맞춤형 접근 방식을 취할 수 있습니다.
이 이야기는 원래 포춘닷컴
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밥 아이거는 그냥 발을 내려놓고 디즈니 직원들에게 사무실로 다시 오라고 말했습니다.
출처: https://finance.yahoo.com/news/remote-workers-lazy-experts-weigh-100000099.html