리더십에서 신뢰도 높은 근육 개발

귀하와 귀하의 조직이 직면하고 극복하기 위해 노력할 것인지 결코 알 수 없습니다. 2020년의 COVID-19 대유행이 거의 모든 국가와 경제 시스템에 미칠 영향을 예상한 사람이 있을지 의심스럽습니다. 그러나 당연히 리더의 마음에 두려움을 불러일으키고 생산성을 마비시킬 수 있는 그러한 순간과 고위험 시나리오에서 앞으로 나아갈 길을 마련해야 합니다.

Brookdale에서 우리는 리더와 팀원을 괴롭힐 수 있는 두려움을 최소화하는 데 도움이 되는 조치를 취하게 되어 운이 좋았습니다. 두려움과 무력감을 최소화하고 대신 이러한 불확실성을 생산성과 건전한 의사 결정으로 대체하기 위해 모든 조직이 취할 수 있는 세 가지 주요 단계가 있다고 확신합니다.

그러나 이 세 가지 주요 단계를 공유하기 전에 조직의 "북극성"을 이해하는 것의 중요성, 즉 최우선 순위에 대해 언급할 필요가 있다고 생각합니다. 기업으로서 우리 모두는 조직의 추진 우선 순위를 결정하는 임무를 맡고 있으므로 모든 노력이 이러한 목표를 지원합니다. 내가 Brookdale의 CEO가 되었을 때 우리는 세 가지 우선순위에 대한 집중을 줄이고 이를 중심으로 조직을 재정비했습니다. 내가 정의한 우선 순위는 1) 최고의 직원을 유치, 참여, 개발 및 유지합니다. 2) 가치 있는 고품질 관리 및 개인화된 서비스를 제공하여 거주자와 가족의 신뢰와 만족을 얻습니다. 3) 현지에서 승리하고 규모를 효과적으로 활용합니다.

그러나 전례 없는 도전에 직면하여 우리는 가장 중요한 우선 순위였으며 항상 가장 중요한 우선 순위에 대해 명확히 해야 했습니다. 그래서 우리는 가장 중요한 초점이 거주자와 직원의 건강과 복지인 "북극성"임을 명확히 하기 위해 커뮤니케이션 노력을 단순화했습니다. 그 초점이 모든 전략, 의사 결정 및 커뮤니케이션을 이끌었습니다. 전례 없는 사건에 직면하여 이 우선 순위를 달성하는 데 도움을 줄 수 있는 리더를 확보하기 위해 우리는 직원과 거주자를 지원하기 위해 다음 세 단계를 수행했습니다.

1: 시나리오 플래닝

리더는 독립적인 사상가이자 회사의 성장에 영향을 미칠 수 있는 기회에 대한 유능한 조사자로서 자신의 기술을 연마하는 데 전념해야 합니다. 그들은 다양한 관점을 통합하고 팀워크를 장려하는 환경을 조성하는 방법을 배워야 합니다. 비즈니스에 영향을 미칠 수 있는 이벤트를 평가할 때 가능한 결과(시나리오 계획)를 브레인스토밍하고 창의적인 대응책(비상 계획 포함)을 개발하고 잠재적 영향을 평가합니다.

비즈니스 목표, 필요한 리소스, 구현 일정, 결과 측정 기준 및 예상되는 영향을 기반으로 가능한 솔루션을 고려하는 시간을 가지십시오. 모든 아이디어, 심지어 일부 "나쁜" 아이디어도 포함하여 최상의 솔루션을 찾았다는 확신을 가질 수 있습니다.

이런 종류의 연습은 중대한 상황에 처하게 되면 공황, 두려움, 불확실성이 최고의 리더조차 압도할 수 있기 때문에 중요합니다. 많은 가능한 시나리오 또는 주제의 변형에 대해 이야기하면 리더는 긴급한 우선 순위를 분류하고 가능한 결과를 고려하여 전략적으로 행동하고 신속하게 올바른 결정을 내릴 수 있는 더 큰 능력을 갖게 됩니다.

2: 여러 각도 고려

이전에는 고려하지 못했던 건전한 판단과 의견을 바탕으로 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있도록 다양한 경험과 관점을 제공하는 리더를 주변에 두십시오. 많은 커뮤니티 동료들은 예리한 기술과 창의적 본능, 다양한 각도에서 문제에 접근할 수 있는 예리한 능력, 특정 행동 과정의 이점과 과제를 평가할 때 격렬한 토론에 참여할 수 있는 용기를 가지고 있습니다. 전체적으로 우리 동료들은 우리 업계에서 깊이 있는 경험을 가지고 있습니다.

다양한 관점에 대한 약속을 유지함으로써 우리는 Brookdale 커뮤니티 구성원에게 영향을 미치는 고유한 문제를 예리하게 인식하게 되었습니다. 이것은 대유행 기간 내내 중요한 것으로 판명되었습니다. 이러한 다양한 관점의 이점 덕분에 문제를 다각도로 분석하고 정보에 입각한 결정을 내릴 수 있다는 자신감이 생겼습니다. 의지할 수 있는 구체적이고 적절하며 다양한 전문성을 갖춘 리더를 보유하는 것은 매우 중요합니다.

3: 신뢰 구축

종종 팀은 혼자 일하는 개인이 할 수 없는 일을 해낼 수 있습니다. 숫자에는 힘이 있고 사람들이 임무를 중심으로 뭉칠 때 그 힘은 기하급수적으로 커집니다. 우리는 또한 지도자들에게 제시된 다양한 도전을 통해 자신감을 강화하고 신뢰를 구축할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 그들이 수행할 수 있는 가시성이 높은 프로젝트와 같은 기회로 리더십에 도전하면 자신감을 심어주고 미래에 동일한 높은 신뢰도를 발휘해야 하는 경우 더 높은 성공 가능성을 보장할 수 있습니다.

저는 종종 조직으로서 해결해야 할 목표를 밧줄로 생각하고 그 안의 개별 가닥으로 연결합니다. 가닥을 팽팽하게 잡아당기면 끊어질 수 있습니다. 수만 가닥을 엮어 밧줄을 만들면 밧줄은 끊어지지 않고 훨씬 더 무거운 무게를 견딜 수 있습니다. 우리는 주민들과 서로의 이익을 위해 전염병이 만든 장애물을 해결하기 위해 동료들이 함께 힘을 모으기를 원했고 필요로 했습니다. 우리는 서로를 돌볼 수 있도록 도와야 했습니다.

각 팀원을 로프의 가닥으로 생각하면 관리가 더 쉬워졌습니다. 우리는 워크로드를 분산시켰고 모두가 조직의 여러 수준에서 품질 검사를 통해 작업을 확인하면서 가장 중요한 것을 제공할 것이라고 믿었습니다. 서로 신뢰를 구축하는 작업을 시작했기 때문에 팀원들은 정기적으로 우리의 기대치를 뛰어넘었습니다.

COVID-19가 미국에 상륙했을 때 우리는 문자 그대로 볼 수 없는 적과 대결했습니다. 우리는 모든 사람이 우리가 내린 모든 결정에 동의하지 않을 것임을 알고 있었습니다. 우리는 새롭고 혁신적인 방식으로 운영해야 한다는 것을 알고 있었습니다. 그리고 우리는 생명을 보호하는 데 많은 비용이 든다는 것을 알고 있었습니다. 그러나 우리에게는 무엇보다 중요한 더 높은 목적이 있었습니다. 우리는 그것을 우리의 북극성이라고 불렀습니다. 주민과 직원의 건강과 복지에 초점을 맞추고 리더십의 헌신과 헌신으로 우리는 강력한 길을 만들었습니다. 나는 다른 조직들도 북극성을 예리하게 주시하고 시나리오 계획의 도움을 받아 여러 관점의 우선순위를 정하고 신뢰를 구축한다면 험난한 물을 헤쳐나갈 수 있다고 확신합니다.