대부분의 항공사가 정기적으로 저지르는 XNUMX가지 관리 실수

전 세계 항공사들은 주기적으로 수익성이 있는 사업. 일부 항공사는 성공하지만 다른 항공사는 실패하며, 그 이유는 비즈니스 모델이나 지리적 위치보다 경영과 더 관련이 있습니다. 확실히, 잘 운영되는 항공사는 거시경제적 긴장이나 높은 에너지 가격으로 인해 어려움을 겪을 수 있습니다. 그러나 이러한 상황에 잘 대처하는 항공사는 기업의 장기적 가치를 보장하는 데 도움이 되는 방식으로 다르게 대응합니다.

실패했거나 실패로 가고 있는 항공사들 사이에는 몇 가지 공통된 주제가 있습니다. 하지만 모든 비즈니스 모델이 작동하는 것은 아니지만 투자자들은 이를 알아차리고 실수를 반복하는 새로운 아이디어에 자금을 조달하는 경우는 드뭅니다. 잘 운영되는 장거리 모든 비즈니스 클래스 항공사는 여러 번 실패했으며 시작할 준비가 된 대규모 파이프라인이 없습니다. 많은 투자자들이 저가 항공사를 좋아하지만 일단 운영하면 더 높은 운임에 대한 생각에 현혹되거나 "만약 당신의 항공사가 이것을 제공한다면..."과 같은 말을 하는 친한 친구의 견해에 굴복합니다. 항공사는 만들지만 모든 것을 만드는 항공사는 거의 없으며 더 이상 존재하지 않는 항공사는 없습니다.

고객이 하는 말은 듣지만 고객의 말은 들어라

공식적으로 알려진 명시된 선호도와 공개된 선호도, 사회 과학자들은 사람들이 말하는 것이 항상 행동하는 것이 아니라는 것을 수십 년 동안 알고 있었습니다. 여기에서 가장 좋아하는 예는 온보드 Wi-Fi입니다. 고객에 대한 모든 설문 조사는 고객이 기내에서 Wi-Fi 액세스를 원하고 비용을 지불할 것임을 보여줍니다. 그러나 일단 설치되면 제품을 사용하는 사람이 거의 없고 비용을 지불하는 사람도 거의 없습니다. 비용을 지불해야 하는 경우 거의 모든 곳에서 무료 Wi-Fi를 이용할 수 있기 때문에 종종 짜증이 납니다. 이 서비스를 제공하는 것이 잘못되었다고 말하는 것이 아닙니다. 고객이 하는 말에 근거해서만 제공하는 것은 잘못된 일이라고 합니다. 많은 항공사의 게임에 대한 앤티로 간주될 수 있습니다.

일부 항공사는 네트워크에 추가할 다음 새로운 도시에 대한 설문조사를 실행했습니다. 이것은 재미있는 마케팅 이벤트이며 고객을 참여시킵니다. 그러나 일정 계획자에게 사용 가능한 옵션에 대한 새로운 정보를 제공하지 않습니다. 더 중요한 것은 여행 수요, 프리미엄 상품에 대한 관심 등에 대한 설문조사가 상시 나오고 있다는 점입니다. 항공사는 실제 예약 및 추세를 보고 필요한 모든 데이터를 가지고 있으며 모든 종류의 아이디어를 그런 식으로 테스트할 수도 있습니다. 설문조사는 사람들의 생각을 보여주는 데 좋습니다. 하지만 그들이 어떻게 행동하고 지출하느냐에 따라 수익이 좌우됩니다.

특정 비용에 대한 예상 수익 선택

이것은 많은 항공사에서 발생합니다. 그들은 수익을 향상시켜야 하는 아이디어로 비용 구조에 부담을 주기로 선택하지만 항상 그런 것은 아닙니다. 그러나 비용은 남습니다.

2000년 American Airlines는 70천만 달러를 지출했습니다. 비행기에서 두 줄의 좌석을 제거하기 위해. 그들은 스스로를 확신했다., 설문 조사 데이터의 지원으로 고객에게 더 많은 공간을 제공하면 고객이 더 많은 비용을 지불할 의향이 있습니다. 몇 달이 걸리고 잠시 동안 항공기를 운행하지 않는 물리적 변경을 수행하는 동안, 그들은 이것이 얼마나 훌륭한지에 대한 광고를 실행하는 데 훨씬 더 많은 시간을 소비했습니다. 2004년 후인 XNUMX년, 그들은 모든 좌석을 다시 배치하는 데 더 많은 돈을 썼습니다.k, 사람들이 그 공간을 좋아하지만 비용을 지불하지 않는다는 것을 배웠기 때문입니다.

이 개념은 일반화할 수 있습니다. 더 많은 수익을 기대하기 위해 비용 구조를 영구적으로 높이지 마십시오. 물리적 제품에 대한 투자는 훌륭하며 비즈니스 모델은 특정 접근 방식을 요구할 수 있습니다. 그러나 변경이 이루어지면 경영진은 발생한 수익 증대가 발생한 비용만큼 확실하게 보장되도록 부지런할 수 있습니다.

데이터보다 감정을 믿으세요

항공사 플래너는 비행한 각 노선에 대한 월간 재무 보고서를 보고 12개월의 실패자를 볼 때 "하지만 정말 효과가 있어야 합니다"라고 말하는 것을 종종 듣습니다. 플래너는 항공사에서 가장 데이터 중심적인 사람들이며, 그들조차도 때때로 이 나쁜 습관의 희생자가 됩니다.

항공사에는 많은 데이터가 있습니다. 산업으로서, 그들은 충분한 데이터 과학자를 고용하지 않습니다 이로부터 최고의 정보를 만들기 위해. 리더는 종종 이웃 파티에서 일화적인 말을 하거나 고객이 실제로 드러내는 것보다 자신이 옳다고 생각하는 것이 더 중요해야 한다는 느낌에 더 감동받습니다. 그들이 원하는 것을 위한 항공사를 구축하는 것이 이러한 도전의 한 예입니다. 한 성공적인 항공사 투자자는 자신이 투자할 항공사에는 탑승하고 싶지 않다고 말했습니다. 이 말은 다소 불쾌하지만 항공사의 목표 고객을 잘 이해하고 있음을 보여줍니다.

다른 항공사 임원은 다른 항공사에 대한 모욕으로 "냉장고 일정"이라는 용어를 사용했습니다. 그는 영국항공이 한때 샬럿에서 런던으로, 볼티모어에서 런던으로 비행했다고 언급했습니다. Charlotte이 실적이 저조했을 때 단순히 경로를 취소하는 대신 런던에서 볼티모어까지 단일 비행기를 타기 시작했으며 계속해서 Charlotte까지 이동했습니다. 외국 항공사로서 볼티모어에서 샬럿으로 데려다 줄 법적 권리가 없었기 때문에 볼티모어에서 사람들을 보내고 더 적은 수의 고객과 함께 캐롤라이나로 날아갔습니다. 그는 이것을 큰 파티를 준비하고 마지막에 음식을 남기는 것에 비유했습니다. 음식을 버리기 보다는 냉장고에 넣어두었다가 일주일 뒤에 버리세요. 물론 얼마 지나지 않아 British Airways는 Baltimore-Charlotte 태그를 취소하고 Charlotte 시장에 대한 직접 서비스를 중단했습니다. 감정적으로 그 시장에서 철수하는 것은 처음에는 너무 어려웠습니다.

고객이 참여한다고 가정

항공사 마케팅 담당자는 종종 자신이 만든 자료를 자랑스럽게 생각합니다. 가격 옵션의 세부 사항이든, 서비스 옵션에 대한 설명이든, 차량의 아름다움과 효율성을 높이는 것이든, 그들은 고객에게 비즈니스를 설명하는 모든 종류의 방법을 만듭니다.

그러다가 비행기에 탑승할 때 많은 고객들은 비행기의 세부 사항이나 정책의 세부 사항은 고사하고 어떤 항공사를 이용하고 있는지 거의 알지 못합니다. 항공사가 설명할 내용을 만든다고 해서 모든 고객이 참여하고 이러한 자료를 읽거나 항공사 간의 뉘앙스를 이해하는 데 시간을 할애한다고 가정할 수 없습니다. 이것은 항공사가 설명하려고 해서는 안 된다는 의미가 아닙니다. 이는 많은 고객이 이러한 자료를 알지 못함을 인식하고 서비스 교육 및 직원 배치에서 이에 대한 계획을 수립해야 함을 의미합니다.

잘못된 벤치마크 사용

최고의 소비자 웹사이트는 어떤 항공사에도 없습니다. 그러나 많은 항공사는 자사 웹사이트를 경쟁업체와 비교하고 자사 웹사이트가 더 쉽거나 빠를 때 기분이 좋습니다. 대신에, 항공사는 어디에서나 최고의 웹사이트를 벤치마킹해야 합니다., Amazon 또는 eBay 포함.

마찬가지로 비용이나 수익을 비교할 때 항공사는 현지 시장뿐만 아니라 세계 최고의 표준과 비교해야 합니다. 가장 비용 효율적이거나 수익을 최적화하는 항공사는 미국에 없을 수 있으므로 해당 표준만 벤치마킹할 때 항공사는 기준을 충분히 높게 설정하지 않습니다. 이 아이디어는 유지 관리, IT 등을 포함한 모든 것에 적용되어야 합니다. 다른 항공사의 일반적으로 평범한 결과뿐만 아니라 어디에서나 최고와 비교하십시오.

경영진이 항공사의 미래에 영향을 미칠 수 있는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 사실에 충실하고, 고객이 누구인지 알고, 비즈니스 모델에 대한 확신을 갖는 것은 모두 이 다섯 가지 일반적인 습관을 피하는 방법입니다.