제조에서 관리하는 방법

제조업 경영이 다른 산업과 어떻게 든 다를 것이라는 암묵적인 기대가 있습니다. 다른 사람들은 공장 생산에 묶여 있는 복잡성을 인식하지 못한다고 불평하는 제조업체와 이야기할 때 이것을 느낄 수 있습니다. 제조업 외부의 기조연설자가 직업의 미래에 대해 발표하거나 열성적인 논평가들이 마치 미래가 근로자가 물리적 제약에서 자유로운 가상의 낙원인 것처럼 디지털 혁신에 대해 글을 쓸 때 들을 수 있습니다. 양 당사자는 마치 이 영역이 서로 다른 세계인 것처럼 말합니다.

그들은요? 그리고, 얼마나 오랫동안? 이 차이는 어느 정도 현실적이며 관리 관행에 영향을 미칩니까? 제조 분야의 디지털 혁신에 대한 XNUMX년 간의 연구를 막 마친 저는 그 현실이 놀랍지만 고무적이라는 것을 알게 되었습니다.

제조업은 물리적 인프라에서 비롯되는 생산 제약을 처리하고 있기 때문에 실제로 자산 경공업과 약간 다릅니다. 세 가지 특정 제약 조건이 떠오릅니다. 첫째, 작업장이나 공장과 같은 물리적 인프라에 의존하는 경향이 있는 제품으로 자재를 조달하고 조립해야 합니다. 둘째, 자재와 완제품은 적시에 선적되어야 합니다. 이렇게 하려면 본질적으로 국제적이며 한쪽 끝에서 지연이 다른 쪽 끝에서 훨씬 더 긴 지연을 초래하는 공급망을 따라 물류 흐름을 구축해야 합니다. 셋째, 판매는 책임 있는 폐기 또는 재활용 또는 재사용 가능한 자재를 신제품으로 재배포하는 것으로 끝나는 순환 체인의 시작일 뿐입니다. 이러한 제약 조건 중 일부는 항상 존재했으며 일부는 더 새로운 것입니다.

그러한 기술은 물리적 세계의 지속적인 제약의 예이기 때문에 제조를 복잡하게 만든다고 말할 수 있습니다. 구축, 유지 관리해야 하는 인프라가 있으며 요구 사항이 변경됨에 따라 발전해야 합니다. 이러한 제약이 사라졌으면 좋겠지만 그렇게 생산적이지는 않습니다. 좋든 나쁘든 우리는 여전히 물리적인 세계에 살고 있으며 우리 중 많은 사람들이 그와 비슷합니다.

인력 관리는 어떻습니까? 그것도 제조의 독특한 측면입니까? 여기가 내가 우리가 있는 곳과 논쟁을 벌이는 곳입니다. 인력 훈련 및 개발이 또 다른 제약이라고 쉽게 가정한 것 같습니다. 이것은 무역 협회와 노동 조합이 자신의 주장을 주장하는 것을 들을 때 정책계에서 모두 볼 수 있으며 분명히 고위 경영진의 토론 주제입니다. 이러한 가정의 문제는 이론적으로 유연한 리소스를 사용하여 물리적 인프라 제약과 동일한 틀에 집어넣는다는 것입니다. 그건 맞지 않습니다.

실제로 노동력은 모든 산업에서 가장 유연한 자원으로 간주되어야 합니다. 이 경우 숫자의 강점은 단순히 오버헤드가 아니라 다양성을 의미합니다. 제조업도 다르지 않다. 우리가 훈련을 허드렛일, 제약으로 잘못 말할 때, 우리는 그에 합당한 주의를 기울이지 않고 있습니다. 우선 훈련은 거의 존재하지 않아야 합니다. 왜요? 우리의 기술이 점점 더 복잡해지고 있기 때문입니다. 이를 염두에 두고 기술이 점점 더 자동화되고 자율적이기 때문에 교육 필요성이 감소할 것으로 예상해야 합니다. 잠시 그 측면을 살펴보자.

훈련은 당면한 작업이 새롭고 직관적이지 않고 실행하기 힘든 경우에만 필요합니다. 오늘날 제조업에서 사용할 수 있는 그러한 작업은 거의 없어야 합니다. 그러나 항상 걱정되는 점은 직원들을 따라잡을 수 있을 만큼 빠르게 훈련하고 재훈련하는 방법입니다.

그게 뒤집혔다면? 스마트폰과 태블릿과 같은 오늘날의 소비자 기기와 마찬가지로 기계 인터페이스가 유동적이고 직관적이기 때문에 교육이 우리의 가장 작은 걱정거리라면 어떨까요? 그렇지 않느냐고 묻는다. 확실히, 소비자 기기도 이제 사용하기 더 쉬워지면(그리고 과거의 악명 높은 비디오 플레이어가 적시에 TV 쇼를 녹화할 수 있도록 보장하는 것과는 달리) 산업용 기계는 훨씬 더 많은 혜택을 받았을 것입니다. 주목? 결국 이것이 우리 사회가 의존하는 것입니까?

하지만. 공장이나 작업장에서 시간을 보낸 적이 있다면 그 반대인 것 같습니다. 제어판이 웹 기반 인터페이스로 서서히 변모하고 있을 수 있지만 모든 것이 그런 것은 아닙니다. 그러나 기본적인 논리에는 여전히 결함이 있는 것 같습니다. 그들은 탐험하도록 작업자를 초대하는 것이 아니라 사용 설명서를 초대합니다. 그들은 몇 주간의 훈련과 특정 기계의 세부 사항을 알고 있는 숙련된 작업자와 함께 작업해야 합니다.

그렇다면 제조 관리가 감독, 과도한 교육 및 계층적 감독을 강조하는 통제 쪽으로 상당히 기울어져 있다는 것을 쉽게 깨닫습니다. 그것은 다른 산업, 확실히 사무직이 수십 년 전에 남긴 활동입니다. 더 이상 사무실에 사무실 직원을 표시할 수 없으며 모든 움직임을 제어하여 더 나은 작업을 수행하도록 만들 수 있습니다. 현대의 직장은 공감과 권한 부여를 향해 나아가고 있습니다. 제조 분야에서 어떻게 작동할까요? 아니면 이미 그럴까요?

놀랍게도 Stanley Black & Decker와 같은 최고의 제조업체, 회사SWK
, J&J 및 DMG MORI는 이미 대부분 인력을 주요 조력자로 보는 관점으로 전환했습니다. 따라서 작업자는 독립성을 얻고 정당한 권한을 부여받는다고 느낄 수 있으며 운영자는 제안을 제시하고 타당하다면 작업 프로세스를 실질적으로 변경하고 자신의 도구를 가져오도록 권장됩니다. 이것은 Natan Linder와 내가 곧 출간할 책에서, 증강 린, 하향식 리더십 스타일과 상향식 리더십 스타일을 결합하는 것으로 설명합니다.

그 결과 주변 사람들에게 명령하지 않고 관리할 수 있어 가장 많은 수의 인력이 스스로를 발명가, 리더 및 의사 결정자로 생각하기 시작할 수 있습니다. 이것이 일상적일 때 그 효과는 심오하고 오래갈 것입니다. 그러면 우리가 생산할 수 있는 것은 우리 모두를 놀라게 할 것입니다.

이것이 내가 1960년대에 경영 학자 Peter Drucker가 대부분의 사무직 근로자에게 적용한 이후, 차세대 제조 인력이 우리가 그렇게 쉽게 지식을 갖고 있는지 확인하지 않고 결국에는 라벨을 너무 쉽게 우회할 것이라고 생각하는 이유입니다. 그들 중 일부는 그랬고 다른 사람들은 그렇지 않았습니다. 확실한 것은 사람들을 지식으로 가득 채우는 것은 사무실이 아니라는 것입니다. 지식은 대부분 실용적인 것이며 관념화 부분은 당신의 아이디어를 다른 사람들과 충돌시키는 것과 관련이 있습니다. 공장은 이를 위해 훌륭할 수 있습니다.

사실, 지식 근로자는 기계, 기술, 인터페이스, 물리적 제약, 공장, 고객 요청 및 새로운 생산 데이터의 전체 호스트와 함께 작업해야 하는 동시대의 생산 근로자, 운영자 및 품질 관리자를 설명하기 시작하지도 않습니다. 그리고 거꾸로 공급망. Stanley Black & Decker 운영자가 일상 업무를 수행할 때 소매점에서 판매되거나 반환되는 재고가 정확히 얼마나 되는지 알고 있다는 사실을 알고 계십니까?

생산과 서비스 노동자 사이의 오래된 구분은 더 이상 적절하지 않습니다. 그리고 서비스가 인계받는 것은 아닙니다. 사실, 전문가들이 원했던 방식대로 생산이 사라지는 것이 아니라 이전보다 훨씬 더 많은 것을 포괄할 뿐입니다. 갑자기 공급망의 생산 부분이 전체 공급망의 핵심이 됩니다. 이제 작업자는 제품을 보다 효율적이고 더 중요하게는 효과적으로 생산할 수 있는 도구를 점점 더 많이 갖게 되었습니다.

우리가 외부에서 제조업 일자리를 바라보는 방식의 비극은 거기에 들어가는 노력을 축소하고 과소평가하는 것이 아닙니다. 물론 슬픈 일입니다. 그러나 우리가 실제로 일어나고 있는 일을 오해하는 경향이 있다는 사실은 지적인 수준에서 더 당혹스럽습니다. 증거가 공개되어 있기 때문에 다소 이해할 수 없습니다.

아이러니하게도 큰 잘못된 명칭인 온라인 소매업은 이미 이 원칙을 보여주고 있습니다. 온라인 소매는 대부분 생산입니다. 소매 구성 요소는 모두 전자적이며 대부분 가격 전략에 관한 것입니다. 그러나 생산 부분은 디지털 제품의 경우에도 여전히 관련이 있습니다. 그것들은 모두 최종 사용자에 맞게 관념화되고 맞춤화되고 생산되어야 합니다. 요즘 디지털 창업 비용이 너무 낮다는 지적이 너무 많다. 이것은 어려운 제품을 내놓고 있다는 사실을 숨기고, 그것을 생산하는 것은 뒤따르는 또 다른 도전일 뿐입니다. 단, 디지털 제품을 생산하든 실제 제품을 생산하든 시장은 이제 피드백을 제공하므로 생산은 끝이 없습니다. 우리는 끊임없이 마음을 바꾸는 최종 사용자를 위해 물건을 만들기 시작합니다.

제조업 근로자를 관리하는 것은 사무직을 관리하는 것과 다르지 않습니다. 이 부문에 부과된 제약은 직원에게 동기를 부여하기 위해 직원을 자유롭게 해야 한다는 사실을 변경하지 않습니다. 이제 사무실 생산성은 디지털 생산성 도구에 수십억 달러를 투자한 덕분에 지난 XNUMX년 동안 크게 증가했습니다. 그런 유형의 투자 중 작은 부분이 이제 제조 작업자를 위한 생산성 도구에 사용되고 있다는 사실을 깨달았을 때 무슨 일이 일어날지 상상해 보십시오.

그러나 디지털 기술의 처음 몇 세대는 제조 근로자에게 권한을 부여하는 데 거의 기여하지 못했습니다. 제어 레버를 하나 더 얻은 제조 관리자에게 권한을 부여했을 수 있습니다. 그러나 노동자들에게 동일한 지렛대를 제공하지 않았다. 그것이 지금 변화하고 있습니다. 코드가 없거나 코드가 낮은 소프트웨어 도구를 기반으로 하는 현대의 최전선 운영 플랫폼은 느리지만 확실하게 제조 조직에 침투하고 있습니다. 그러면 고위 경영진과 기술 시스템의 제XNUMX자 통합자에게 집중되었던 권한이 공장 전체와 더 많은 인력에게 재분배됩니다. 그 결과 시간이 지남에 따라 더 빠른 혁신 주기와 더 적응력 있는 산업이 탄생했습니다.

머릿속에 있는 산업 생산 시설의 이미지(종종 구식 시설)에 따라 제조를 판단하는 것은 항상 실수였습니다. 나 자신이 죄를 지었습니다. 이제 우리가 해야 할 일은 새로운 눈으로 공장에 들어가는 것입니다. 그러나 경고합니다. 브라운필드라고 하는 오래된 공장은 언뜻 보기에는 그렇게 혁신적으로 보이지 않을 수 있습니다. 그러나 실제로 시설을 세계적 수준의 혁신 공간으로 만들 수 있는 관리 관행은 새로 건설되는 반짝이는 녹지의 종소리와 휘파람 없이 가능합니다. 제조업은 매일 장비를 사용하지 않는 분야에 대한 구식 기대만큼 오래된 장비의 제약을 받지 않습니다.

최신 디지털 도구는 놀랍게도 다소 눈에 띄지 않습니다. 일반 전자제품 매장에서 구입할 수 있는 작고 저렴한 센서와 카메라, 용도가 변경된 주류 컴퓨터가 될 수도 있는 기본 서버, 소위 "앱" 구축에 액세스할 수 있는 우수한 일선 운영 플랫폼 구독 "는 태블릿을 통해 작동하고 모니터에 쉽게 표시할 수 있는 특수 목적의 논리적 워크플로를 갖춘 작은 컴퓨터 프로그램을 의미합니다. 이러한 기성품은 휴먼 워크플로나 기계 워크플로 또는 둘 다를 추적하는 것과 결합될 수 있습니다.

최종 결과는 종종 변혁에 불과하지만 그 이상입니다. XNUMX년 동안 상각해야 하는 돌파구나 막대한 매몰 비용에 의존하지 않기 때문에 만족스럽습니다. 그것을 작동시키는 관리 원칙은 훨씬 더 간단합니다. 그것은 당신의 노동자를 신뢰합니다.