Vital Farms가 원격 근무를 수용하고 다양성을 구축하면서 중대한 사직을 피하는 방법

대사임(The Great Resignation)이라 불리는 사건이 발생하면서 기록적인 수의 근로자들이 자발적으로 직장을 그만두고 있습니다. 실제로 미국 노동부에 따르면 11년 2021월부터 19월 사이에 XNUMX만 명 이상의 근로자가 직장을 그만뒀습니다. 많은 기업들이 이러한 경제 흐름의 원동력을 찾고 있습니다. 수많은 이론이 있지만 가장 그럴듯한 설명 중 하나는 사람들이 거의 XNUMX년 동안 코로나XNUMX 팬데믹을 겪으면서 우선순위를 재고하고 있다는 것 같습니다. 

추세를 더 잘 이해하고 이해관계자 중심 비즈니스에 대한 이전 대화에 대한 후속 조치를 취하기 위해 텍사스 오스틴에 본사를 둔 윤리적 식품 회사인 Vital Farms의 사장 겸 CEO인 Russell Diez-Canseco와 이야기를 나눴습니다. 2015년부터 Certified B Corporation으로서 Vital Farms는 직원, 가족 농부 네트워크, 공급업체, 고객, 소비자, 지역 사회, 환경 및 주주를 포함한 이해관계자에 대한 헌신을 통해 목적과 이익의 균형을 유지합니다.  

그는 사람 중심의 문화를 수용하는 것이 중요하며 이러한 전략이 다른 회사가 직원과 강력한 유대 관계를 형성하는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지 강조합니다. Diez-Canseco는 “사람들이 가장 기본적인 요구 사항을 충족하지 못하면 성과가 높은 문화를 구축하기가 어렵습니다.”라고 말합니다. 직원의 요구 사항에 귀를 기울이고 이러한 요구 사항에 맞게 변경하는 것은 회사가 팬데믹 기간 동안 발전하는 데 도움이 되었습니다.

목적 중심 비즈니스에 대한 연구의 일환으로 대화에서 Diez-Canseco는 원격 작업을 수용하고 경험에 연결성을 가져오는 방법을 모색하고 Vital Farms의 250명이 넘는 가족 농부 네트워크와 강력한 관계를 지속적으로 육성하고 그들의 다양성, 형평성, 포용성 노력. 

크리스토퍼 마르퀴스: Vital Farms는 어떻게 처음으로 코로나19에 대응하고 기업으로서 관행을 조정했나요?

러셀 디에즈-칸세코: 우리는 모두가 2020년 XNUMX월에 했던 것처럼 당시 누구나 가지고 있던 제한된 정보로 최선을 다하려고 시작했습니다. 그리고 몇 달 동안 원격으로 일한 후에 저를 포함해 많은 사람들이 실제로 원격으로 일을 즐겼다는 것을 깨달았습니다. 

그래서 우리는 모두에게 그들이 무엇을 선호하는지 물어보기 시작했습니다. 우리는 고위 리더십 팀으로서 회의실에 들어가 승무원을 대신하여 이러한 결정을 내리지 않습니다. 우리는 그들에게 그들이 원하는 것이 무엇인지 묻습니다. 우리 직원 중 약 90%는 유연성, 즉 사무실에 들어올지 여부를 자유롭게 선택할 수 있는 자유를 원한다고 말했습니다. 그리고 우리가 사무실 환경에서 영구적으로 벗어나야 할지 여부를 결정하는 동안 원격 근무 경험이 있는 다른 회사와 이야기를 나눴습니다. 내가 일관되게 들었던 것은 원격 근무를 "진정한" 업무 방식으로 돌아가기를 기다리는 동안 최소화해야 할 문제로 생각할 수 없다는 것이었습니다. 당신은 그것을 완전히 받아들여야 합니다.

이 피드백을 듣고 나니 몇 가지 사실이 고통스러울 정도로 분명해졌습니다. 첫째, 우리가 원격으로 일하기 전까지는 사무실로 돌아오기를 기다리는 동안 전체 경험이 방해가 되는 것처럼 느껴졌습니다. 둘째, 우리가 여전히 세상의 방식에 따라 예산을 책정하고 있는 한 익숙한 일을 하려면 원격 사용자를 위한 연결에 대한 투자가 부족할 것입니다.

그리고 우리는 부동산으로 돈을 절약할 수 있다는 것을 깨달았지만 원격 문화 경험이 있는 사람들로부터 제가 얻은 조언은 그 저축을 순익을 떨어뜨리는 돈으로 생각하지 말라는 것이었습니다. 이제 해당 예산이 여행 및 연결 예산이 됩니다. 기본적으로 돈 문제로 원격 근무를 선택하지 마세요. 사람들을 중심으로 하고 최선을 다해 일하도록 하십시오.

그래서 2021년 초쯤에 우리는 더 이상 본사 건물을 갖지 않기로 결정했습니다. 우리는 "영원한 계획"으로 원격 근무를 수용할 것입니다. 그리고 65개월 동안 원격근무를 하다가 흥미로운 현상이 나타났다. 우리는 전국 어디에서나 사람을 고용할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 평소에는 만날 수 없었던 훌륭한 사람들을 지금 우리가 유치하고 있기 때문에 이는 훌륭한 기회가 되었습니다. 실제로 통계를 찾아보면 2020년 33월 기준으로 우리 크루의 약 XNUMX%가 텍사스 주 오스틴에 기반을 두고 있었습니다. 하지만 현재는 XNUMX%만이 오스틴에 기반을 두고 있습니다. 그래서 우리는 모든 사람의 요구를 충족시키기 위해 최선을 다했으며 열심히 노력하고 있습니다. 

후작: 다양한 팀이 연결성을 위해 어떻게 작업하고 있는지 더 자세히 말씀해 주시겠어요? 직원들이 실제로 갈 수 있는 공간이 있나요? 아니면 필요에 따라 공간을 임대하나요?  

디에즈-칸세코: 책상에 앉는 공간인 사무실로 돌아가지 않겠다고 선언하자, 우리는 사무실을 공유 작업 공간, 모임 공간, 축하 공간으로 재구상하기 위해 전사적으로 위원회를 만들었습니다. 왜냐하면 여전히 대면 창의적, 협업, 교육 및 연결 요구 사항이 있기 때문에 우리는 이를 전적으로 지원하고 싶었기 때문입니다. 

우리는 현재 오스틴에 있는 사무실을 공유 작업 공간으로 리모델링하고 있습니다. 우리는 또한 사람들이 예약할 수 있는 약간의 별관 공간도 가지고 있습니다. 그러나 부동산 비용을 아끼지 않으려는 정신으로 우리는 일반적으로 회의실, 호텔 객실 또는 회의실을 임대합니다. 우리는 자원을 현명하게 사용하지만, 함께 모일 필요가 있으면 함께 모입니다. 그리고 위에서 아래로, 오른쪽에서 왼쪽으로 원격 작업을 유일한 운영 방식으로 삼기로 결정한 경우 지속적인 개선 사고 방식을 적용하여 원격 작업과 관련된 문제를 해결할 수 있습니다.

예를 들면 다음과 같습니다. 제가 지난 가을 컨퍼런스에 참석했는데 다른 CEO가 직접 협업하기 위해 채택한 몇 가지 관행을 공유했습니다. 그는 제가 좋아하고 우리가 실험을 시작한 아주 간단한 아이디어를 공유했습니다. 그는 회의실에 있으면 모두가 직접 함께 있지만 한 사람이 멀리 떨어져 있을 때 멀리 있는 사람의 경험은 완전히 다르다고 말했습니다. 그들은 모두가 서로 이야기하는 것을 보고 있습니다. 그들은 회의 테이블 끝에서 방을 가득 채운 사람들이 참여하는 모습을 지켜보고 있습니다. 그는 회의실에 있는 모든 사람이 벽에 걸린 큰 화면을 사용하는 대신 회의 테이블에 둘러앉아 자신의 노트북으로 온라인 회의에 실제로 참여하도록 하는 것이 접근성을 높이는 한 가지 방법이라고 말했습니다. 이렇게 하면 건너편 ​​사람과 대화할 수 있고, 원격에 있는 사람은 마치 Zoom 통화 중인 것처럼 귀하의 얼굴을 볼 수 있습니다. 그것은 훌륭한 아이디어였습니다. 그래서 우리는 원격 문화를 실천하는 방법을 강화하기 위해 이와 같은 덩어리를 찾기 위해 끊임없이 전 세계를 조사하고 있습니다.

후작: 원격 근무와 관련하여 다른 CEO에게 주고 싶은 세 가지 피드백은 무엇입니까?

디에즈-칸세코: 첫 번째는 이해관계자 모델로 돌아갑니다. 직원들의 생산성을 높이는 방법뿐만 아니라 직원들에 대해서도 생각해야 합니다. 사람을 사람으로 생각하기 시작하면, 그들의 희망과 꿈, 원하는 것과 필요한 것, 진정한 한계에 대해 올바른 질문을 던질 수 있습니다. 실제로 사람들이 가장 기본적인 요구 사항을 충족하지 못하면 성과가 높은 문화를 구축하기가 어렵습니다. 

둘째, 원격 근무를 하려면 이를 수용해야 합니다. 우리가 사무실로 돌아갈 때까지 가만히 앉아 있을 일이라고 생각할 수는 없습니다. 완전히 커밋해야 합니다. 이는 창의적인 솔루션에 투자하고 예산 책정에 대해 생각하는 데 얼마나 많은 시간을 소비해야 하는지 알려줍니다. 우리 팀에는 원격 연결, 이벤트 계획, 요리 수업을 가르치는 등의 작업을 수행할 수 있는 공급업체를 찾는 데 시간의 XNUMX분의 XNUMX에서 절반을 소비하는 사람이 있습니다. 우리는 함께하는 것에 대해 우리가 좋아하는 모든 것을 취하고 어떻게든 그 경험을 전국에 살고 있는 우리 사람들에게 조금이라도 전할 수 있는 방법을 찾으려고 노력하고 있습니다. 우리는 아직 배우는 중이지만 정말 잘 작동한다고 생각합니다.

마지막으로, 원격 근무를 돈을 절약하는 방법으로 생각하지 마십시오. 궁극적으로 이해관계자를 돌보는 곳에서 나와야 하기 때문에 사람들과 대화하는 것부터 시작하십시오. 그렇지 않다면 잘못된 것을 최적화하게 될 것입니다. 

후작: 초점을 바꿔보자. 우리는 이전에 귀하의 공급업체인 가족 농장과의 작업에 대해 이야기한 적이 있습니다. 코로나19 기간 동안 이러한 관계를 강화하기 위해 어떤 노력을 했는지 듣고 싶습니다. 

디에즈-칸세코: 우리는 공급업체와 정말 훌륭한 파트너가 되기 위해 시간, 돈, 에너지를 의도적으로 투자해 왔습니다. 그리고 이것이 반드시 다른 사람보다 더 많은 돈을 지불한다는 의미는 아닙니다. 이는 이해관계자를 위한 지속 가능한 결과에 대한 약속을 의미합니다. 우리는 경제적으로 실행 가능한지 확인하는 데 중점을 두고 있습니다. 그래서 그것은 어떻게 생겼나요? 글쎄, 우리는 25개 이상의 가족 농장 네트워크를 지원하는 약 250명의 직원을 보유하고 있으며 이는 10:25 비율입니다. 그리고 이 XNUMX명의 사람들은 수많은 직업을 갖고 있으며 그 중 하나는 농부들과 상호 책임 관계를 구축하는 것입니다. 

이와 별도로, 우리는 농장에서 일어나는 일이 매일 우리의 브랜드 기준을 충족하거나 초과하는지 확인하고 싶습니다. 하지만 모든 것은 우리와 그들과의 관계의 기초에서 시작됩니다. 왜냐하면 우리가 매일 나타나서 농부들이 뭔가 잘못하고 있는 것을 잡아내거나 항상 그들에게 오류 수정 목록을 제공하는 것처럼 느끼게 만드는 것뿐이라면 신뢰 기반 관계를 구축하기가 정말 어렵기 때문입니다. 이 25명의 주요 역할은 그들이 우리와 함께 일하고 싶다고 결정하기도 전에 그들이 성공하고, 진실되고, 우정을 쌓을 수 있도록 지원하는 것입니다.

저는 McDonald's University와 그곳에서 교육을 제공하는 방법에 대해 읽은 것을 기억합니다. 직원들은 프랜차이즈 소유자가 되기 전에 교육을 받습니다. 그래서 우리도 예비 농부들이 등록하기 전에 교육을 제공합니다. 그들 중 다수는 이전에 가금류 사육 경험이 없었으며, 우리는 그들이 자신들이 어떤 일을 하고 있는지 정확히 알기를 바랍니다.

후작: 아직 가금류 사육자가 아닌 경우 배경은 무엇입니까?

디에즈-칸세코: 그들은 다른 종류의 농부들이다. 어쩌면 그들은 올바른 방식으로 일을 하겠다는 의지를 지닌 커뮤니티의 기둥일 수도 있습니다. 어쩌면 그들은 나라의 오른쪽 부분에 적절한 땅을 가지고 있을 수도 있습니다. 이제 그들은 농업 전문 분야를 가금류 분야로 통합하고 다시 집중하여 우리와 협력하기를 원합니다. 

그래서 우리는 그 관계 전반에 걸쳐 이야기하고 지원을 제공합니다. 예를 들어, "만약 당신이 궁금하다면 당신이 무엇을 하고 있는지 확실히 알 수 있도록 더 가르쳐 봅시다." 예를 들어, 농부 중 한 명이 회사 사양에 맞게 새 헛간을 짓기를 원하지만 이전에 그런 종류의 건설 프로젝트를 관리한 적이 없을 수 있습니다. 그런 다음 공급업체 등과 작업할 때 누군가 나와서 손을 잡도록 할 것입니다. 우리는 관련된 어려움을 알고 있기 때문에 첫 번째 새 떼가 도착할 때 특별한 주의를 기울일 것입니다. 그것은 주로 우리가 어떻게 그들을 돕고 그들의 질문에 대답하도록 도울 수 있는지에 관한 것입니다. 프랜차이즈 세계에서는 이를 비즈니스 성공 관리자라고 부릅니다. 누군가 들어와서 "다른 농장에서 하고 있는 일이 있고 결과가 보이고 있습니다."라고 말하는 사람입니다.

이와 별도로 우리는 많은 감사를 받았습니다. 하지만 우리는 감사를 위해 특별히 제29자를 활용합니다. 이것은 매주 나타나는 사람과 농부 사이의 관계에 대한 압박감을 덜어줍니다. 이제 이 두 사람은 30일 동안 친구였다가 XNUMX일 만에 갑자기 적이 되는 대신 단순히 협력하여 감사를 통과할 수 있습니다.

하루 24시간, 일주일 내내 무슨 일이 일어나고 있는지 정확히 알 수 있다고 약속할 수는 없습니다. 따라서 모든 것이 우리가 말한 대로 매일 작동하는지 확인하는 가장 좋은 방법은 우리와 농부 사이에 일종의 신뢰 기반 관계, 소유권 및 참여를 구축하는 것입니다. 그것이 우리가 성공할 수 있는 방법입니다.

후작: 다음으로 귀사의 DEI(다양성, 형평성, 포용성) 초점에 대해 더 듣고 싶습니다. 왜 그것이 중요하다고 생각하며 그것이 어떤 영향을 미쳤습니까? 

디에즈-칸세코: 제가 DEI에 관해 이야기할 때 크고 분명하게 들었던 것은 그것이 하나의 여정이며 결코 끝나지 않는다는 것입니다. 그래서 나는 우리가 이것 중 어느 하나를 완성했다고 말하지 않을 것입니다.

제가 CEO가 되었을 때 우리는 아직 상장회사가 아니었습니다. 이사회는 주로 개인 투자자들로 구성되었습니다. 우리는 수년에 걸쳐 여러 차례의 민간 투자를 받았으며 일반적으로 투자할 때 이사회에 참여할 권리가 있습니다. 그래서 우리는 백인 남성, 사모 펀드, 벤처 캐피탈, 선의의 임팩트 투자자로 구성된 매우 동질적인 이사회를 가졌습니다. 그리고 그들의 전문 분야는 지속적으로 거래 인수 자금 조달이었습니다. 

그래서 저는 “CEO가 된 것은 이번이 처음이지만 우리 이사회에는 다양성이 필요하다고 생각합니다.”라고 말했습니다. 저는 이것이 사고, 경험, 전문 지식의 다양성을 더 많이 가져오는 측면에서 이점이 있다는 것을 알았습니다. 예를 들어, 우리는 브랜드 소비재 회사에 근무하고 있기 때문에 브랜딩을 아는 사람을 원했습니다. 하지만 우리 이사회에는 브랜드 전문가가 아무도 없었습니다. 그래서 저는 우리 이사회에 마케팅 리더가 필요하다는 것을 알았습니다. 

제가 식품 사업에서 자란 오래된 격언은 사람들이 소비자를 반영하기를 원한다는 것입니다. 소비자의 세계를 이해할 수 없다면 소비자의 요구에 연결되지 않기가 정말 쉽기 때문입니다. 그래서 그것은 어떻게 생겼나요? 내 경험에 따르면 이 나라에서 소매점에서 식품을 구매하는 사람들의 대다수는 여성이므로 우리 이사회와 리더십 팀에 더 많은 여성이 필요할 것입니다. 그런 다음 다양성의 많은 요소에 걸쳐 사고 과정을 수행할 수 있습니다. 

이사회는 이러한 변화를 매우 지지했습니다. 우리 이사회 구성원 중 일부는 적합한 사람을 찾으면 이사회 자리를 기꺼이 내놓겠다고 말했습니다. 그래서 우리는 큰 채용 회사 중 한 곳을 고용하여 조언을 구했습니다. 그들은 모든 이사회 구성원을 식별하고 그들이 Vital Farms에 가져오는 모든 것에 대해 이야기하는 보드 매트릭스라는 도구를 가지고 있습니다. 그런 다음 격차를 확인하고 격차를 메우려고 노력합니다. 그것은 우리가 찾고 있는 사람들의 종류에 대한 일종의 확실한 목록을 만들었습니다. 그리고 지난 XNUMX년에 걸쳐 우리는 우리의 꿈의 위원회를 만들었습니다. 내 생각으로는 이 위원회의 XNUMX분의 XNUMX는 인종적 지향과 성별에 따라 다양합니다. 고성능의 놀라운 보드입니다. 그것은 고무 도장판의 반대입니다. 그리고 그로 인해 질문과 격려, 생각이 훨씬 풍성해집니다.

후작: 회사 전체에서는 어떻습니까? 

디에즈-칸세코: 그 오래된 말은 무엇입니까? 빨리 가고 싶으면 혼자 가세요. 하지만 멀리 가고 싶다면 함께 가라. 내가 할 수 있는 한 가지 빠른 일은 내가 통제할 수 있는 범위가 더 컸기 때문입니다. 나는 고위 리더십 팀에 새로운 사람들을 데려올 수 있습니다. 나는 유입경로의 상단을 다양성으로 채우려고 노력할 수 있습니다. 

XNUMX년 전쯤 내 고위 리더십 팀에는 여성 한 명이 있었고 나머지는 백인 남성이었습니다(저는 히스패닉이지만 백인이기도 합니다). 오늘날 우리는 성별 균형을 갖춘 리더십 팀입니다. 의도적으로 퍼널을 채워봤는데, 성별 균형이 잡힌 시니어 팀을 갖는 것이 매우 가능하다는 것이 밝혀졌습니다. 조직의 나머지 부분에서는 진행 속도가 느려집니다.

그러나 우리는 DEI에 내부적으로 투자하여 이러한 주제를 우리가 운영하는 방식에 포함시키기로 약속했습니다. 우리는 국가 다양성 위원회에 전화를 걸어 조직으로서 다양성을 포용할 수 있는 방법에 대해 조언했습니다. 다음으로 우리는 DEI 관리자를 고용했는데, 돌이켜보면 몇 년 전에는 그렇게 했어야 했습니다. 그러나 결코 늦지 않는 것보다 낫습니다.

우리는 이 이니셔티브에 많은 에너지를 불어넣고 우리가 원하는 진전을 이룰 수 있도록 내부적으로 책임을 질 사람이 필요했습니다. 직원들 간의 독특한 차이를 축하하고 더 긴밀한 관계를 형성함으로써 소속감을 강화하는 문화 위원회뿐만 아니라 정신적, 신체적, 재정적, 직업적 측면에 초점을 맞춘 기업 웰니스 프로그램을 감독하는 웰니스 위원회의 모든 영역을 운영하는 문서화된 목표가 있습니다. 건강. 이 모든 것은 "달리기 전에 걷는 것" 또는 "완료하는 것이 완벽한 것보다 낫다"는 정신으로 나타납니다. 우리는 이 여정을 계속하면서 앞으로 해야 할 일이 훨씬 더 많습니다.