소매 브랜드는 더 적은 수의 제품에서 더 넓은 마진을 짜내는 것을 목표로 합니다.

작가이자 문화 도발자인 Malcolm Gladwell이 지금은 유명한 테드 토크 슈퍼마켓이 토마토 소스만큼 복잡하지 않은 제품의 수십 가지 브랜드와 맛을 재고하게 된 방법에 대해. 1980년대까지 두 개의 주요 브랜드(Prego 및 Ragú)가 있었고 각각은 단일한 일반 제형과 레시피를 판매했습니다. 2007년까지 Gladwell은 치즈, 마늘, 라이트, 로부스토, 여분의 청키 등 라구 스파게티 소스의 36가지 변형을 계산했다고 말했습니다.

이러한 확산을 통해 최대 선반 공간을 확보하려는 브랜드별 전략은 오늘날 기업이 SKU(“스큐”로 발음) 합리화에 점점 더 집중함에 따라 완전히 후퇴하고 있습니다. SKU(재고 보관 단위)는 각 제품의 특정 색상, 스타일 및 기능에 고유한 모든 제품에 대한 바코드 정보입니다. 스캔하면 SKU는 판매 및 재고에 대한 실시간 데이터를 제공합니다.

전염병 및 공급망 문제로 인해 소비자 대면 회사는 판매가 느리고 수익성이 낮고 귀중한 창고 및 선반 공간을 차지하는 품목의 구매 및 비축을 재평가해야 했습니다.

SKU 합리화는 새로운 것이 아닙니다. 에 나타난 두 공급망 전문가의 분석 하버드 비즈니스 리뷰 2006년에는 제품 확산이 이윤을 줄이는 경향이 있음을 발견했습니다. 연구원들은 그들이 조사한 한 회사에서 제품의 하위 40%가 매출의 3% 미만을 창출하고 하위 25%가 매우 수익성이 없다고 보고했습니다. 다른 회사인 Clorox에서는 재고 관리 단위의 30%가 판매량과 이익 목표에 미치지 못하고 있었습니다. 회사가 뒤처진 품목을 식별하는 프로그램을 도입한 후 SKU당 소매 판매가 25% 이상 증가했습니다.

오늘날 이 전략은 널리 퍼졌고 SKU 합리화는 일반적으로 많은 회사의 재무 보고서에 나타납니다. 선도적인 채택자는 2000년에 제품 오퍼링을 다듬기 시작한 HanesBrands였습니다. 애널리스트와의 토론에서 지난 30월 CEO인 Steve Bratspies는 Hanes가 SKU의 수를 XNUMX% 이상 줄였다고 보고했습니다. 이 프로그램이 매출과 이익에 어떤 영향을 미쳤는지는 분명하지 않지만, 지난 XNUMX분기 중 XNUMX분기 동안 회사는 분석가의 기대치를 초과한 이익을 보고했습니다.

Hershey는 XNUMX월에 팬데믹 관련 문제가 SKU 합리화 프로그램을 시작하도록 설득했다고 발표한 보다 최근의 채택자입니다. 회사는 "용량을 확보하고 복잡성을 줄이면서 선반 공간을 늘렸다"고 말했습니다. Hershey의 CFO인 Steve Voskuil은 당시 분석가에게 이렇게 말했습니다.

SKU 확산은 재고 관리 및 이익 문제이지만 쇼핑객에게도 문제가 될 수 있습니다. 소매 산업은 올 봄 해외에서 늦게 도착하는 화물로 인한 과잉 공급 이전에 이미 재고 과잉 상태였습니다. 전원 코드를 찾고 있는 Home Depot 또는 Lowes로 이동하면 어지러울 정도로 많은 순열과 디자인을 찾을 수 있습니다.

Walmart 및 Target과 같은 대형 소매업체가 타사 판매자에게 플랫폼을 개방하여 Amazon과 더욱 적극적으로 경쟁함에 따라 전자 상거래의 SKU 확산은 아직 해결되지 않았습니다. 요즘에는 아마존 웹사이트에서 거의 같은 가격에 몇 배나 더 좋은 가격으로 아마존에서 구할 수 있는 동일한 상품을 많이 찾을 수 있습니다. 배심원단은 이 상품의 풍요로움이 실제로 쇼핑객을 고객으로 전환하는 데 긍정적인지 부정적인지 여부를 결정합니다.

한 가지 확실한 점은 게임의 이 단계에서 인벤토리를 소유하고 있고 무엇을 가지고 다닐지에 대해 내기를 하고 있다면 당신이 옳았다는 것입니다. 재고 투자는 그 어느 때보다 위험하며 모두 알려지지 않은 위험에 대한 무거운 부담을 안고 있습니다. 한 가지 핵심 전략은 SKU 합리화를 수행하고 단순히 더 많은 승자를 선택하는 것입니다. 분명해 보인다. 문제는 특히 오늘날과 같이 끊임없이 역동적인 소비자 중심 환경에서 어느 쪽이 중요한가 하는 것입니다. 나는 고객이 이러한 결정에 대한 통찰력을 제공하는 데 도움이 될 수 있다고 믿습니다. 질문만 하면 됩니다.