팬데믹은 공급망 관리 직업을 영원히 바꾸어 놓았습니다.

전문가들은 앞을 내다보고 산업이나 직업이 어떻게 변할지 예측하는 것이 일반적입니다. 때로는 과거를 되돌아보고 지난 몇 년 동안 발생한 기회를 기록하는 것이 더 통찰력이 있을 수 있습니다. 공급망 관리라는 직업의 변화는 극적입니다.

첫째, "공급망 관리"라는 용어는 COVID 이전에 일반적으로 사용되지 않았습니다. 전문가가 공급망 관리 분야에서 일했다고 말하면 그 의미를 설명해야 했습니다. 더이상. 그러나 이제 이 용어는 유비쿼터스적이긴 하지만 핑계가 되었습니다. 당신이 무언가를 찾기 위해 상점에 갔지만 거기에 없다면 상인은 실제 원인과 상관없이 공급망에 그것을 비난할 수 있습니다.

둘째, 세계가 불황에 빠지지 않도록 하기 위해 전 세계 국가들이 제공하는 막대한 재정 부양책이 있었습니다. 이것은 효과가 있었다. 그러나 노동과 자본의 관계도 변화시켰다. 요컨대, 노동자들은 더 많은 선택권을 가지고 있습니다. 직원을 찾고 유지하는 것이 더 어렵습니다. 그 결과 기업은 노동 효율성에만 집중하는 대신 사기를 고려해야 합니다. 예를 들어 창고에서 한 가지 솔루션은 노동 관리입니다. 노무 관리 시스템은 작업을 매우 세분화된 활동으로 나누고, 할당된 시간에 이러한 작업을 수행하기 위한 목표를 설정하고, 하루 중 시간 기준에 대해 작업자가 어떻게 하는지를 측정합니다. 이러한 솔루션은 생산성을 크게 향상시키는 것으로 입증되었습니다. 그러나 이제 창고 관리 솔루션 제공업체는 게임화에 대해 이야기합니다. 응용 프로그램이 어떻게 작업자에게 재미를 줄 수 있습니까?

자동화 추세는 결코 사라지지 않았습니다. 그러나 많은 공장과 창고에서 노동자를 찾는 데 어려움이 큰 도전이 되고 있습니다. 그 결과 창고 로봇과 유연한 공장 자동화 시장이 이미 빠르게 성장하고 있습니다.

셋째, 모든 COVID 공급 중단으로 인해 더 나은 공급망 위험 관리가 필요했습니다. 위험 관리는 어려운 판매였습니다. 다국적 기업은 수천만 달러 또는 수억 달러의 비용이 들 수 있는 사건이 발생할 수 있음을 알고 있었습니다. 그러나 이러한 사건은 예측할 수 없었습니다. 일어날 수도 있고 일어나지 않을 수도 있습니다. 그리고 발생할 수 있는 많은 개별 사건은 너무 드물어서 "검은 백조 사건"으로 분류되었습니다. 결과적으로 기업은 이러한 기능 개선에 대한 투자 수익을 계산할 수 없습니다. 따라서 대부분의 회사는 이 기술에 투자하지 않습니다. 기업은 일반적으로 재난 발생 후, 즉 말이 이미 불타는 헛간을 떠난 후 개선된 공급망 위험 관리를 수용합니다. 예를 들어, 자동차 산업은 후쿠시마 원전 사고 이후 위험 관리를 수용했습니다. COVID는 모든 산업에 적용되는 후쿠시마 범주 이벤트였습니다.

그러나 기업이 고급 위험 관리 솔루션을 수용하면서 이러한 솔루션 중 일부는 공급망의 한 계층에서 실시간으로 위험을 식별하는 데 매우 뛰어나지만 공급망에서 여러 계층에서 발생하는 위험을 식별할 수 없다는 사실을 발견했습니다. "n-계층 문제"라고 합니다. 그러나 COVID 공급 중단은 매우 자주 n 계층 문제로 판명되었습니다. 예를 들어, 반도체 칩 부족으로 수십억 달러를 잃은 자동차 산업에는 제품에 필요한 칩을 얻을 수 없는 공급업체가 있었습니다. 따라서 OEM은 필요한 하위 어셈블리와 자동차 구성 요소를 얻을 수 없었습니다. Everstream Analytics는 방대한 양의 데이터, 그래프 데이터베이스 및 인공 지능의 조합을 통해 훨씬 적은 노력과 더 나은 안정성으로 이러한 n-계층 공급업체를 식별하는 어려운 작업을 수행할 수 있음을 입증했습니다. Interos는 동일한 작업을 수행한다고 주장하지만 고객 중 한 명과 이야기하여 이를 확인할 수 없었습니다.

공급망 관리라는 용어와 마찬가지로 위험 관리를 설명하는 데 사용되는 용어는 정확하지 않습니다. 비즈니스 전문가들은 "민첩성"과 "복원력"을 같은 단어인 것처럼 말합니다. 그들은 그렇지 않습니다.

민첩한 공급망을 갖춘 회사는 수요의 큰 증가 또는 감소에 신속하게 대응할 수 있습니다. 또는 경쟁사보다 더 빠르게 영향을 미칠 공급 또는 물류 중단을 볼 수 있습니다. 이러한 고급 가시성을 통해 경쟁업체보다 더 빨리 공급이 부족한 품목이나 필요한 운송을 잠그기 위해 이동할 수 있습니다. 애자일 회사는 미식축구의 하프백과 같아서 오프닝에 따라 왼쪽이나 오른쪽으로 빠르게 돌진할 수 있습니다.

민첩성과는 대조적으로 탄력적인 회사는 직면하게 될 피할 수 없는 충격에 대비하여 할 수 있는 일을 하고 있습니다. 그들은 자신의 탁월함을 돕기 위해 필요한 힘든 훈련을 하는 운동선수와 같습니다. 이들 회사는 더 많은 공급업체로부터 핵심 부품을 조달하기 위해 이동하고, 유사한 부품의 공급업체가 동일한 지역에 있지 않도록 하며, 더 근접한 쇼어링(near-shoring)을 수행하고 있습니다. 그들은 또한 부채 수준을 줄이고 더 많은 현금을 보유하고 있습니다. 그리고 많은 기업이 조달 관리자가 수행하는 소싱 작업에 공급업체 위험 관리 의무를 추가하고 있습니다. 요컨대, 민첩성은 더 빨리 반응할 수 있는 능력에 관한 것이고 회복탄력성은 준비에 관한 것입니다.

마지막으로, COVID는 직업에 큰 충격이었습니다. 많은 공급망 전문가들이 엄청난 스트레스를 받으며 오랜 시간 일했습니다. 그들의 공연은 찬사를 받았다. 위기는 기업이 이전에는 미처 알아채지 못한 미덕을 지닌 재능 있는 공급망 직원을 식별하는 데 도움이 되었습니다. 많은 경력이 발전했습니다. 다른 젊은 공급망 분석가와 기획자들은 과거에는 수년이 걸렸을 것들을 몇 달 만에 배웠습니다. 다른 사람들은 불에 타서 직업을 떠났습니다.

요약하면, 전문직으로서의 공급망 관리는 결코 같지 않을 것입니다. 군사 전략은 히로시마 이후 영원히 바뀌었습니다. 공급망 전략은 COVID에 의해 유사하게 변형되었습니다.