소매 혁신 브랜드의 '무익한 번영'

어제 온라인 맞춤형 스타일링 서비스인 스티치 픽스(Stitch Fix)가 분기별 수익을 보고했습니다. 매출은 월스트리트의 기대치를 뛰어넘었지만, 전년 동기에 비해 손실이 확대됐다. 회사는 또한 향후 성장이 어려울 것이라고 제안한 전망을 제공했습니다. 이에 따라 주가도 급락했다. 이는 제가 "무익한 번영"이라고 부르게 된 또 다른 사례입니다. 즉, 소매업체가 높은 매출 성장을 경험하면서도 실제로는 이익을 내는 일이 계속해서 발생하기 어렵습니다.

종종 눈에 띄는 수익 성장을 보여주는 이러한 "파괴자 브랜드" 패턴은 이제 꽤 익숙합니다. XNUMX년 넘게 투자자들은 소비자 직접 판매(DTC) 비즈니스를 활용하여 지속 가능한 기업을 구축할 수 있다는 전제 하에 디지털 네이티브 수직 브랜드(DNVB) 및 기타 (초기) 온라인 전용 쇼핑 플랫폼에 돈을 쏟아부었습니다. 모델. 이 투자 이론의 기본은 매장이라는 성가신 일이 필요한 전통적인 자산 집약적 소매 모델을 통하는 것보다 온라인으로 브랜드를 구축하는 것이 더 저렴하다는 것이었습니다.

최근에 더 많은 파괴자들이 IPO를 했고(Warby Parker와 Allbirds를 생각해 보세요), Stitch Fix나 Wayfair의 경우 이제 수년 동안 기업을 공개하면서 불안한 패턴이 나타나고 있습니다. 그렇습니다. 이들 회사는 종종 극적인 방식으로 혁신을 이루었습니다. 그렇습니다. 많은 기업이 단순한 스타트업에서 상당한 규모, 범위 및 복잡성을 지닌 기업으로 성장했습니다. 예, 상당수는 고객의 기대치를 재정의하는 데 도움을 주고 절실히 개혁이 필요한 현상 유지에 도전했습니다.

그러나 업계의 많은 사람들이 이미 이러한 브랜드가 성공했다고 선언했지만 대부분은 계속해서 화려한 방식으로 현금을 소각하고 있습니다. 그리고 전자 상거래와 디지털 모든 것에 대한 급속한 가속화의 창이 그들에게 넘겨진 코로나 위기로 인한 완벽한 폭풍에도 불구하고 많은 유명 파괴자 브랜드는 활공 경로를 찾기보다는 손실이 증가하는 것을 보고 있습니다. 수익성.

나는 이들 회사 중 몇몇이 시간이 지나면서 규모가 크고 지속 가능한 회사가 될 것이라고 확신합니다. 그러나 이들 중 다수가 실제로 원래 상상했던 것보다 훨씬 작은 시장을 쫓고 있는지, 그리고 비즈니스 모델의 기본 한계 경제가 실제로 작동할 수 있는지 물어볼 가치가 있습니다. 내부 데이터에 대한 접근과 대규모 소비자 조사 없이는 이 점을 확실하게 판단하는 것이 불가능합니다. 그러나 투자자들이 현명하게 투자할 수 있는 몇 가지 사항이 더욱 분명해지고 있습니다.

첫째, 이러한 브랜드의 대다수는 규모가 매우 작으며, 목표 디지털 마케팅 비용이 상당히 합리적일 때 상대적으로 빠르게 매출 100억 달러를 초과하는 브랜드를 달성했습니다. 현재 환경에서 긍정적인 고객 생애 가치를 지닌 고객을 상당수 추가하는 것은 특히 개인 정보 보호 정책 변경으로 인해 점점 더 어려워지고 있습니다.

둘째, 디지털 네이티브 수직 브랜드의 경우, 대부분은 아니지만 많은 사람들이 전체 시장을 확대하기 위해 실제 매장 존재(자체 매장, 도매 유통 또는 둘의 조합을 통해)가 필요하다는 사실을 깨닫고 있습니다. 이론적으로는 수익성이 향상됩니다. 이러한 DNVB가 수백 개의 매장을 공동으로 오픈했지만(앞으로 더 많은 매장이 추가될 예정임) 이 전략은 아직 입증되지 않았습니다. 상장 기업 중 160개가 넘는 매장을 보유한 Warby Parker만이 이 전략을 잘 활용하고 있습니다. 그러나 그들 역시 손실이 확대되는 것을 목격했습니다.

셋째, 지속 불가능한 가격 책정 및 판촉 전략으로 인해 과도한 성장이 촉진될 가능성이 있습니다. 어떤 면에서는 Wayfair, Casper 등이 특정 유형의 제품 가격에 대한 소비자 기대 기준을 재설정하여 업계 기존 업체로부터 점유율을 훔칠 수 있는 능력을 강화한 것은 감탄할 만합니다. 하지만 나는 20달러짜리 지폐를 단 15달러에 많이 팔 수 있었습니다.

수년 동안 여기, 내 책, 기조 연설, 팟캐스트에서 "거기 거기"가 없을 수 있는지에 대해 큰 소리로 궁금해했던 사람으로서 나는 종종 많은 반발을 받았습니다.

그것의 대부분은 "물론이죠, 물론이죠 스티브, 하지만 X 회사는 수년 동안 많은 돈을 잃었고 지금은 돈을 낭비하고 있습니다."라는 어떤 형태로든 뿌리를 두고 있습니다. 이 논쟁에서 X = Amazon인 경우가 많습니다. 그러나 이제 우리 모두는 Amazon의 자사 소매 사업이 광고 및 주문 처리 사업의 손실 리더가 되었다는 사실을 이해해야 합니다. 내가 다른 예를 물으면 적대자들은 일반적으로 운영 역학이 완전히 다른 다른 비즈니스 모델(Facebook, Uber, Airbnb)을 지적합니다.

진실은 전자 상거래의 엄청난 가속화가 대체로 정체되었으며 온라인 쇼핑의 한계 경제(마케팅 및 이행 모두)가 점점 더 어려워지고 있다는 것입니다. 이는 일부 파괴자 브랜드가 장기적으로 성공하는 것이 불가능하다는 의미는 아닙니다. 그러나 이는 많은 사람들이 일부는 실패하고 다른 일부는 성장 계획을 대대적으로 재구성하게 만드는 뻣뻣한 역풍에 직면하게 될 것임을 의미합니다.