John은 "CEO 교체를 찾기 시작하는 시기는 새 CEO가 일을 시작할 때입니다"라고 말했습니다. ... [+]
게티
팬데믹 이후 소매업체의 계산대 운영, 트럭 하역, 진열대에 상품 가져오기를 위한 직원 부족이 대화를 지배했습니다.
노동 통계국(Bureau of Labor Statistics)은 800,000년부터 2020년까지 약 200,000개의 일자리가 사라진 것과 비교하여 2017년에 소매 부문에서 거의 2019개의 일자리가 사라졌다고 보고했습니다. 그리고 2022년 XNUMX월 말, 백만 개의 소매 일자리 열려 있었다.
그러나 대유행 이후 소매업체의 미래에 더 큰 영향을 미치는 훨씬 더 심각한 노동력 부족이 발생했습니다. 최고 경영진, 특히 회사를 이끌 CEO의 공석이 발생했습니다. VF, Adidas, Calvin Klein, Puma, Designer Brands, The RealReal, Stitch Fix 및 Rite Aid
C-suite의 이탈은 모든 산업 분야에서 증가하고 있습니다. 콘 페리 보고서. 미국 1,000대 기업 CEO의 평균 재임 기간은 6.9년 8년에서 2017년으로 감소했으며, 모든 최고 경영진의 수명은 5.3년에서 4.9년으로 감소했습니다.
부정할 수 없이, 대유행 혼란과 그 즉각적인 여파로 인해 현재 많은 소매 CEO 공석이 생겼습니다. 그러나 주요 소매업체는 향후 이벤트가 전개됨에 따라 C-suite를 점검해야 할 더 큰 필요성을 발견할 수 있습니다.
"도전적인 소매업체 이사회는 Street에서 즉각적인 신뢰를 얻을 수 있는 묘책 CEO를 찾고 있습니다.
“모든 회사는 우수한 실적을 가진 세련된 CEO를 놓고 경쟁하고 있습니다. 그러나 그 풀은 작으며 이러한 CEO 중 일부가 지저분한 일을 하기 위해 고성능 회사를 떠날 인센티브가 많지 않습니다.”라고 그녀는 계속했습니다. 지저분한 것은 삼가면서 말하는 것입니다.
소매 이사회는 회사 실적의 결점에 대해 회사 CEO를 비난하고 새로운 리더를 요구할 수 있지만 문제는 더 깊어질 수 있습니다.
솔루션의 일부가 아니라 보드가 문제의 일부입니까?
앞으로의 더 많은 도전
BDO 파트너이자 소매 소비자 제품 국가 산업 리더인 Natalie Kotlyar는 지난 XNUMX년을 극한의 롤러코스터로 묘사하면서 다음과 같이 말했습니다.
“첫째, 소매업체는 매장 폐쇄와 급작스럽게 중단된 공급망과 씨름해야 했습니다. 그 후 2021년은 소매업에 좋은 해였고, 2022년에는 지속적인 공급망 중단, 인플레이션, 지정학적 긴장, 금리 상승으로 부담을 짊어졌습니다.
“이러한 모든 것들이 소매업이 둔화되면서 더 많은 불확실성과 함께 수렴되고 있습니다. 많은 소매업체에서 올바른 고위 인력을 배치했는지 묻고 있습니다.”
그녀는 다음을 가리킨다. BDO의 최신 CFO 전망 설문조사 리테일러의 2023/26이 XNUMX년에 구조 조정 또는 조직 개편을 예상하며 이는 전년도의 XNUMX%와 비교됩니다.
또한 거의 절반(48%)이 작년 39%보다 더 많은 부채를 질 것으로 예상하고 있으며 기존 현금 및 신용 한도가 부족하여 45%는 가용 기간이 43개월 미만이고 XNUMX%는 XNUMX개월에서 XNUMX개월 사이입니다. XNUMX개월.
그리고 경기 침체의 가능성과 S&P 글로벌 구매관리자지수(PMI) 2008-2009년 글로벌 금융 위기 이후 가장 가파른 수익 하락 추세를 나타내는 상황에서 팬데믹 봉쇄 기간을 제외하고 새로운 소매 최고 경영진에 대한 탐색은 더욱 증가할 것입니다.
앞으로의 도전을 헤쳐나가려면 슈퍼맨이나 여성이 필요할 것이고, 그들은 부족합니다.
임시방편 조치
열린 CEO 자리를 채울 이상적인 후보에 대한 선택이 희박해짐에 따라 Gap 회장 Bob Martin이 이사회가 Sonia Syngal에 대한 신뢰를 잃은 후 임시로 그랬던 것처럼 이사회 구성원이 점점 더 위반에 뛰어들고 있습니다. 영구 대체품을 찾는 작업은 계속됩니다.
Michelle Gass가 Levi Strauss로 이동한 후 Kohl's에서 동일한 전술을 사용했습니다. 이사회 멤버 톰 킹스버리 임명이 영구적이라고 발표하면서 회사와 임시로 물러났습니다. 그러나 그는 70세에 가까워지고 있으며 그가 아무리 훌륭한 자격을 갖추고 있다 하더라도 회사가 앞으로 나아가는 데 필요한 장수를 누리지 못할 수도 있습니다.
Amy Hauk가 주력 브랜드인 Victoria's Secret 브랜드에서 갑작스럽게 떠난 후 Victoria's Secret & Co.에서도 유사한 임시방편 접근 방식을 취했습니다.
VS&Co. CEO이자 이사인 Martin Waters가 그 자리를 대신했습니다. 하지만 한 사람이 할 수 있는 일이 너무 많고, 브랜드가 직면한 계속되는 문제와 새로 인수한 Adore Me를 전환하는 도전을 고려할 때 그는 너무 얇게 퍼질 수 있습니다.
콘 페리의
“승계 계획은 이사회의 핵심 책임입니다. 이사회 구성원이 채워지면 제대로 준비하지 않았다는 신호입니다.”라고 그는 나와 공유했습니다.
“하나는 공석이 예기치 않게 발생했다는 것입니다. 또 다른 사실은 이사회가 승계 절차에 관여하지 않았다는 것입니다. 그들은 제대로 준비되지 않았기 때문에 선택의 여지가 많지 않았습니다. 그러나 그것은 확실히 모범 사례는 아닙니다.”라고 그는 말하며 다음과 같이 덧붙였습니다.
“CEO 후임자를 물색하기 시작할 때는 새 CEO가 일을 시작할 때입니다.”
리더십 실패
Columbia Business School의 소매 연구 책임자인 Mark Cohen은 "내 경험에 따르면 이사회는 자신의 경력과 성공을 합법화하는 수익 및 지위의 원천으로 보는 사람들이 이사회를 차지합니다."라고 말했습니다. "몇 가지 예외를 제외하고 이사회 구성원은 거의 잡초에 빠지지 않습니다. 잡초 중 하나는 승계 계획입니다.
“이사회는 주주와 그들의 신탁 책임에 집중하는 경향이 있습니다. 결과물이 분석적으로 결정되고 정기적으로 SEC에 대한 증명에 서명해야 하기 때문입니다.”라고 Cohen은 계속 말했습니다. "고객과 동료는 근면합니다."
모든 사람은 위에서 아래로 요금을 지불하는 고객에게 대답해야 합니다. CEO는 이사회에 참석하여 고객의 목소리를 대변하고 고객과의 약속을 실천하는 직원을 대변합니다.
이사회가 사람들보다 성장과 이익을 우선시한다면 필연적으로 긴장이 발생합니다. 그리고 이사회가 전달하기 위해 가장 의존하는 사람은 CEO이며, 현재 자리를 잡고 있는 사람과 다음 자리를 맡을 사람입니다.
“성공한 기업과 실패하거나 부실한 기업 사이의 핵심은 리더십의 자질입니다. 성공 또는 실패의 지표는 리더십이며 리더십에는 이사회가 포함됩니다.”라고 Cohen은 말했습니다. "주요 소매업체는 엄청난 리소스를 사용할 수 있지만 반드시 리더십 위치에 있지는 않습니다."
하나의 크기가 모두에게 맞지는 않습니다
Korn Ferry의 Long은 팬데믹 이후 최근의 CEO 채용이 급증한 것은 그 동안과 그 직후에 갑작스러운 변경을 하기에는 너무 위험했기 때문에 불가피했다고 생각합니다. 그러나 지금은 백미러의 위기와 함께 이사회와 주주들은 성장을 요구하고 담당 임원이 그것을 제공할 적임자인지에 대해 의문을 제기하고 있습니다.
일반적인 대체 수정은 상인 왕자와 공주를 찾는 것이지만 이번에는 올바른 선택이 아닐 수 있습니다.
"강력한 상인이 반드시 CEO가 되어 중심축을 만드는 데 항상 최고의 사람이 되는 것은 아닙니다."라고 그는 말했습니다. “리테일은 제품이 전부였습니다. 오늘날에는 고객과 연결되어 구석 구석과 미래가 있는 곳을 볼 수 있는 것이 더 중요합니다. 상인이 아닐 수도 있습니다.”
"CEO는 다중 채널 환경을 이해하고 고객의 요구 사항을 역동적인 방식으로 제공할 수 있는 방법을 이해해야 합니다."라고 그는 계속했습니다.
승계 선택을 더욱 복잡하게 만드는 것은 소매업체가 혁신, 성장, 성숙 또는 쇠퇴 단계에 있는지 여부에 관계없이 회사의 수명 단계입니다. 소매 수명 주기 이론은 1976년 고 오하이오 주립 대학 교수인 William R. Davidson 등에 의해 처음 소개되었으며 시간이 지나도 변함이 없습니다.
하나의 소매 수명 주기 단계에 필요한 리더십 기술과 재능이 반드시 다른 단계에 적합한 것은 아닙니다. 예를 들어 Jeff Bezos는 Amazon이 성장 단계에서 성숙 단계로 이동하는 것을 보고 Andy Jassy를 선택했습니다.
롱은 "기업이 성숙기에 있거나 쇠퇴기에 있을 때 성장 CEO를 고용하는 것은 잘못된 것일 수 있다"고 말했다.
소매업체 수명 주기의 후반 단계에서는 비용 절감, 엄격한 재고 관리 및 효율성 관리가 필요하지만 이는 성장 지향적인 CEO가 제공하는 기술이 아닐 수 있습니다.
JC Penney는 회사를 변화시키고 급속한 성장을 창출하는 데 열심인 Ron Johnson을 고용할 때 그러한 불일치를 만들었습니다. 그러나 그가 먼저 운영을 강화하고 비용을 절감해야 할 때 회사는 성숙 단계에 있었습니다.
베드 배스 앤 그 너머
“이사회는 비즈니스가 현재 어디에 있고 내일 무엇이 필요한지에 따라 올바른 의제를 도입할 올바른 사람을 고용해야 합니다.”라고 Long은 반복했습니다.
“성장인을 고용하는 것이 매우 매력적으로 들리겠지만, 그들은 매장을 정리하거나 재고를 통해 판매하는 섹시하지 않은 사업을 다루는 사람이 아닐 수도 있습니다. 하지만 그 섹시하지 않은 것들은 당신이 다시 돌아가서 나중에 섹시한 것을 할 권리를 얻을 준비를 하게 할 수 있습니다.”
현재와 같은 시간은 없다
마찬가지로 앞으로 몇 년이 지나야 배당금을 지급하지 않을 승계 계획을 준비하는 것이 이사회 업무의 섹시한 부분이 아닐 수도 있지만 미션 크리티컬하게 되기 전에 반드시 참석해야 하는 부분입니다.
“모든 단일 회사는 수명의 어느 시점에서 CEO 승계를 거쳐야 합니다. 긴급한 상황이 발생하기 전에 그러한 결정을 내리는 것이 좋습니다.”라고 Long은 말했습니다.
다중 채널 소매 환경에서 성공적으로 운영하는 복잡성이 증가함에 따라 소매 관리는 고도로 전문화되어 고도로 훈련되고 전문 자격을 갖춘 전문가로 고위 관리직을 채우고 있습니다. 그러나 그들은 21세기에 소매업체를 이끄는 데 필요한 많은 관련 기능에 대한 가시성이 없을 수 있습니다.
“모든 이사회는 다양한 옵션을 원하기 때문에 최고의 이사회는 내부 및 외부적으로 인재를 식별하는 프로세스를 갖추고 있습니다. 내부적으로 그들은 CEO가 되기 위해 요구되는 총체적인 책임에 대해 사람들을 적절하게 준비시키기 위한 개발 계획을 가지고 있습니다. 외부적으로는 유치할 수 있는 재능 있는 사람을 찾아야 합니다.
"그러나 내 경험으로는 회사가 이러한 프로세스를 미리 갖추는 것이 충분하지 않습니다."라고 그는 결론지었습니다.
출처: https://www.forbes.com/sites/pamdanziger/2023/02/12/top-retail-jobs-are-going-begging-boards-have-nobody-to-blame-but-themselves/