법률 인재는 무엇을 찾고 있습니까?

디지털 혁신과 팬데믹으로 인한 가속화로 인해 인재가 비즈니스의 최고 우선순위로 높아졌습니다. 고용주들에게는 급격하게 변화하는 시장에서 재능이 무엇을 의미하는지 다시 생각해 보게 되었습니다. 그 특징은 무엇입니까? 기업의 목적과 문화에 어떻게 부합하나요? 그거 어디서 났어? 개인의 재능을 데이터를 기반으로 하는 통합 팀으로 어떻게 융합할 수 있습니까? 다양한 인력이 본질적으로나 외적으로 중요한 이유는 무엇이며 이를 최적으로 관리할 수 있는 방법은 무엇입니까? 기술 향상, 경력 향상 및 복지에 대한 조직의 헌신은 무엇입니까? 이는 점점 늘어나는 인재 관련 고려사항 목록 중 하나입니다.

디지털적으로 성숙한 기업은 법률을 포함한 여러 기능에 적용할 수 있는 서비스 가능한 인재 프로필을 개발했습니다. 인재는 점점 더 다양해지는 후보자 풀에서 추출됩니다. 이는 산업, 세대, 배경, 경험, 관점, 열정 및 성격이 풍부하게 혼합된 것에서 나옵니다. 성공적인 조직은 공통의 목표, 명확한 목적, 포용적인 팀 중심의 조직 문화, 개인의 표현과 집단 지향의 균형을 맞추는 인본주의적 리더십을 설정함으로써 인재를 최대한 활용합니다.

인재 태피스트리를 묶는 핵심 기술에는 비판적 사고 기술, 지적 민첩성(“점 연결”), 감성 지능(대중 기술), 팀워크, 문화적 인식, 열정, 호기심, 평생 학습 사고방식, 기술 및 데이터 유창성 및 리더십 잠재력. 이는 인재가 지속적으로 학습하고, 성장하고, 활용하고, 공유하고, 실험하고, 혁신하고, 선도하고, 가치를 창출할 수 있는 구성 요소입니다. 중요한 주의 사항: 조직은 직원의 건강, 복지, 참여, 참여에 투자하고 이를 육성하는 데 전념해야 합니다. 업스킬링 그리고 전문적인 발전. 번역: 직장을 인간화하세요.

비즈니스에 좋은 소식은 무엇인지 알고 있다는 것입니다. it 재능이 필요합니다. 나쁜 소식은: (1) 그것이 충분하지 않다는 것입니다. (2) 대사임(아래 참조)이 우리에게 무엇인가를 가르쳐 주었다면, 기업은 추구하는 인재에 대한 변화하는 요구, 기대 및 요구에 아직 적응하지 못했다는 것입니다. 특히 밀레니얼 세대와 Z세대의 경우 더욱 그렇습니다. McKinsey의 한 기사는 이 문제에 대한 조사를 바탕으로 다음과 같은 직설적인 평가를 제공했습니다. "리더는 직원과 접촉이 끊어져 있으며 경각심을 불러일으킬 필요가 있습니다."

고객이 먼저이고 그 다음이 주주입니다. 이제는 인력이 중요합니다

비즈니스 혁신의 여정에는 세 가지 병렬 및 수렴 패러다임 전환이 포함됩니다. 첫 번째는 고객과의 기업 관계 및 구매-판매 역학의 "전환"과 관련됩니다. 비즈니스 사고방식은 "고객에게 무엇을 판매할 수 있는가?"에서 바뀌었습니다. "우리 제품과 서비스가 어떻게 고객에게 긍정적인 영향을 미치고, 탁월한 엔드투엔드 경험을 제공하며, 고객의 신뢰와 충성도를 얻을 수 있을까요?" 고객 관계는 거래 중심이 아닌 관계형으로 변했습니다. 고객은 단순한 수익원이 아닌 기업의 자산으로 간주됩니다. 순 추천인 점수, 데이터, 소셜 미디어 보증 및 브랜드 충성도는 비즈니스 지속 가능성에 매우 중요합니다. “고객 중심”은 팬데믹 이전에도 기업의 최우선 과제였으며 지금도 계속해서 발전하고 있습니다.

고객 중심주의는 기업이 주주 중심에서 직원, 공급망, 고객, 지역사회, 사회 전체 및 환경을 포함하는 더 광범위한 이해관계자 그룹으로 전환하는 것과 함께 진행되었습니다. 이러한 현상을 흔히 “이해관계자 자본주의”라고 합니다. 이제 비즈니스는 더 넓은 이해관계자들의 요구 사항을 충족하는 데서 파생되는 장기적인 지속 가능성과 단기 수익성 사이의 균형을 맞추고 있습니다. 이제 기업 지표는 이익과 주가를 훨씬 뛰어넘는 수준으로 확장됩니다. 그들은 훌륭한 기업 시민, 환경 관리인, 건전한 거버넌스(ESG), 다양하고 공평하며 포용적인(DEI) 사람이 될 것으로 기대됩니다.

요기 베라(Yogi Berra)는 기업이 이번에는 직원들과 함께 “데자뷰”를 다시 경험하고 있다고 말했을 것입니다. 팬데믹으로 인한 엄청난 신체적, 정서적 피해, 원격 및/또는 하이브리드 작업으로의 갑작스러운 전환, 광범위한 고립으로 인한 실존적 성찰로 인해 인력과 업무에 대한 태도가 바뀌었습니다. 인재는 이러한 판매자 시장에서 우위를 점할 뿐만 아니라 더 높은 급여 이상으로 확장되는 고용주의 기대도 높아졌습니다. 인재는 비즈니스가 다음과 일치할 것으로 기대합니다. 그것의 감성, 라이프스타일, 가치체계 등이 그 반대가 아닙니다.

팬데믹 이후 법률 인력: 더 많은 돈, 더 높은 인력 감소, 패러다임 전환

팬데믹과 기타 사회경제적 요인이 빠르게 융합되면서 역사적 규모의 대량 일자리 이탈인 '대사직'이 발생했습니다. 노동통계국에 따르면 지난해 매달 평균 3.95만 명 이상의 근로자가 직장을 그만뒀다. 4.5월 총계는 41만 명이었습니다. 데이터는 탈북이 끝나려면 아직 멀었음을 보여준다. Microsoft가 실시한 조사에 따르면 전 세계 근로자의 XNUMX%가 직장을 그만두거나 다른 직업으로 전환할 생각을 하고 있습니다. 법조계도 면역되지 않습니다.

노동통계국(Bureau of Labor Statistics)은 2021년 2021월부터 700,000년 XNUMX월까지 변호사 및 기타 법률 전문가를 포함하여 전문 및 비즈니스 서비스 부문에서 매달 XNUMX명 이상의 사람들이 직장을 그만뒀다고 보고했습니다. 지난 XNUMX월 Bloomberg Law의 변호사 업무량 및 근무 시간 설문 조사에 따르면 설문 조사에 참여한 변호사 중 거의 절반이 적극적으로 새로운 일자리를 찾고 있거나 제안을 받고 있다고 답했습니다. 이는 기업 로펌의 이미 높은 수준의 팬데믹 이전 이직률, 특히 하위 수준의 이직률에 더해 더욱 그렇습니다.

Thomson Reuters Institute/Georgetown Law 2022 "법률 시장 현황 보고서"에서 다음과 같이 밝혔습니다. "로펌의 직원 이직률은 23.2년 2021월까지 12개월 기준으로 18.7%에 도달했습니다. 이는 팬데믹이 발생하기 전 해인 2019년에 경험한 100%보다 훨씬 높은 수치입니다. Am Law 23.7개 기업의 이직률은 2021년 XNUMX월까지 XNUMX%였습니다.” 직원 급여 패키지가 급등했음에도 불구하고 눈에 띄게 감소하는 비율은 크게 증가했습니다.

일반적으로 인력, 특히 법률 전문가는 어떻게 되나요? 스포일러 경고: 법조계에서는 대탈출을 '대사임'이라고 부르지만, 젊은 세대에서는 '대재부트'라고 부르기도 합니다. "재부팅"은 새로운 작업 방식과 삶의 다른 측면과의 균형을 의미합니다.

디킨스의 소설 '위대한 유산'의 주인공처럼 오늘날의 인재, 특히 밀레니얼 세대와 Z세대는 부를 넘어 큰 기대를 갖고 있습니다. 그들은 목적을 추구합니다. 즉, 업무 이면의 이유, 조직 사명과의 관계, 동료, 고객, 사회 및 환경에 미치는 영향을 이해하는 것입니다.

젊은 인력 세대는 자신의 의견을 듣고, 정보를 얻고, 자유롭게 자기 자신을 표현하기를 기대합니다. 그들은 인도적이고, 다양하고, 포용적이고, 공평하고, 투명한 문화에서 일하고 싶어합니다. 그들은 수평적(비계층적) 조직 구조, 실험의 자유, 자신의 배경, 경험, 열정을 활용하고 도전적인 업무를 수행하며 월급 이상의 가치를 인정받는 것을 선호합니다. 그들은 개성을 유지하면서도 공동체의 일부가 되기를 원합니다. 그들은 자신의 가치, 우선순위, 라이프스타일을 더욱 밀접하게 반영하는 직장을 찾습니다. '경력'에 대한 그들의 견해는 이전 세대보다 더 유동적입니다.

위의 내용이 Panglossian Woodstock 플래시백(저자가 참석했지만 거의 기억하지 못하는 이벤트)처럼 들리면 보라색 안개가 아닙니다. 밀레니얼 세대와 Z세대는 베이비 붐 세대 부모와 조부모의 빛바랜 이상주의를 되살렸습니다. "대사임"은 우드스톡으로 볼 수 있습니다. 즉, 삶을 다르게 살고 더 나은 세상을 만들고 싶다는 "기득권층"(권력 있는 기성 세대)에 대한 대규모 선언입니다. 물론, 직장을 그만두는 것은 대마초를 피우고 Jimi Hendrix의 "The Star Spangled Banner"를 듣는 것과는 다릅니다. 결합 조직은 뭔가 다른 것, 즉 일과 삶에 대한 좀 더 부드럽고 인간적인 접근 방식을 갈망합니다. 예를 들어, Microsoft Work Trend Index에 따르면 설문 조사 대상자의 33%가 자원 봉사 활동을 위해 유급 휴가에 대한 급여 인상을 포기할 의사가 있는 것으로 나타났습니다.

대사임(Great Resignation)이 헤드라인을 장식합니다. 그 원인이 중요합니다

McKinsey는 The Great Resignation의 원인에 대해 광범위한 연구를 수행했습니다. 호주, 캐나다, 싱가포르, 영국, 미국 등 XNUMX개 주요 시장에 걸쳐 있었습니다. 이번 조사 결과는 산업과 관할권 전반에 걸쳐 대체로 일관되게 나타났으며, 이는 대규모 일자리 이탈이 세계적인 현상임을 시사합니다. 연구 결과에 따르면 대탈출은 아직 끝나지 않았습니다. 설문조사에 참여한 직원 중 XNUMX%는 향후 XNUMX~XNUMX개월 내에 회사를 그만둘 가능성이 어느 정도 있다고 답했습니다. 응답자의 XNUMX%는 자신의 의도가 가능성이 있는 것부터 거의 확실한 것까지 다양하다고 답했습니다.

당연히 사직에 대한 고용주와 직원의 설명 사이에 단절이 있습니다. 고용주들은 사람들이 회사를 그만두는 주요 원인으로 보상, 일과 삶의 균형, 열악한 신체적, 정서적 건강을 꼽았습니다. 이러한 문제는 직원들에게 중요했지만 고용주가 생각한 것만큼 중요하지는 않았습니다. 직원들이 꼽은 상위 54가지 요인은 다음과 같습니다: 조직에서 과소평가(52%); 관리자가 과소평가하고 있습니다(51%). 직장에서의 소속감이 부족했습니다(XNUMX%). 이러한 인간의 짝사랑에 대한 갈망(인정, 공감, 연결 등)의 중요성은 코로나XNUMX 이후 인간적인 직장에 대한 인력의 갈증을 강조합니다.

Fast Company 기사는 왜 소수의 회사(기술 분야에서는 불균형한 비율)가 Great Resignation 기간 동안에도 인재를 유치하고 유지할 수 있었는지 조사했습니다. 이들 회사는 네 가지 주요 특징을 공유하는 경향이 있습니다. (1) 소수의 후보자를 우선순위로 두고 모집합니다. (2) 제안을 신속하게 확장하고 채용 프로세스를 압축합니다. (3) 보상에 대해 투명합니다. (4) 다양성, 형평성, 포용성은 기업 정신의 핵심입니다. 이러한 문화적 프로필과 소속감은 법적으로는 드물며, 특히 대기업에서는 더욱 그렇습니다.

기술 덕분에 법률 서비스 제공업체는 팬데믹 기간 동안 계속해서 성장할 수 있었고 많은 경우 성공할 수 있었습니다. 또한 대부분의 법무 인력에게 새로운 업무 방식을 도입하여 업무와 일상 생활을 보다 원활하게 통합하고 출퇴근 시간을 확보하며 유연성을 확보할 수 있었습니다(종종 더 긴 근무 시간 포함). McKinsey 조사에 따르면 설문조사에 참여한 근로자의 73%가 유연한 근무 옵션을 원하는 것으로 나타났습니다. 동시에 67%는 팀과 더 많은 대면 접촉을 원합니다. 시사점은 분명합니다. 인간과의 접촉도 중요하지만 유연성도 중요합니다. 이것이 바로 McKinsey가 "데이터는 분명합니다. 극도의 유연성과 하이브리드 작업이 팬데믹 이후 작업 공간을 정의할 것입니다."라고 결론을 내리는 이유입니다.

결론

이제 법률 업계가 인재 식별, 모집, 고용, 온보딩, 유지 및 기술 향상을 위한 전략을 뒤집어야 할 때입니다. 그게 아닌데 그들 싶지만 뭐 재능 오늘날의 시장에서는 그것이 중요하기를 원합니다. 법률 서비스 제공자는 데이터를 마이닝 및 분석한 후 다음과 같은 질문을 바탕으로 인재 전략을 수립하는 것이 현명할 것입니다.

“고객과 사회가 법적 기능에 기대하는 바는 무엇이며, 우리가 할 수 있는 차별화된 역할은 무엇입니까?”

“그 기대를 충족하고 뛰어넘으려면 어떤 종류의 재능이 필요합니까?”

“우리는 어떤 문화와 일터를 만들어야 우리에게 필요한 인재는?”

"우리가 원하는 인재는 우리에게 무엇을 기대하며, 인재를 고용하는 것뿐만 아니라 유지하고 기술을 향상시키기 위해 어떤 조치를 취할 수 있습니까?"

데이터와 분석은 통찰력을 제공하지만 인간의 적응은 목표를 달성합니다. 데이터는 법률 인재에게 돈을 투자하는 것이 성공적인 전략이 아니라는 점을 강조합니다. 특히 초기 단계의 전문가들 사이에서는 더욱 그렇습니다. 법률 산업은 더욱 인도적이고, 공감적이며, 목적 중심적이고, 책임감 있고, 다양하고, 포용적이며, 문화를 인식하고, 혁신적이고, 협력적이며, 서비스 지향적이어야 합니다. 회사는 회사 자신은 물론 고객, 사회, 환경을 더 잘 관리해야 합니다. 그것이 대표하는 기업과 마찬가지로 법적 기능도 단기 이익 이상의 목적을 가져야 합니다. 그것은 접촉하는 모든 것과 더 밀접하게 정렬되어야 합니다. 인력은 시작하기에 좋은 곳입니다.

법적 고용주는 직원을 고객처럼 대해야 합니다. 둘 다 기업 자산입니다. 법률이 고객 중심으로 변하는 것처럼 직원 중심으로도 변해야 합니다. Richard Branson은 다음과 같이 잘 표현했습니다. “사람들이 떠날 수 있도록 충분히 훈련하십시오. 그들이 원하지 않도록 충분히 잘 대해주세요.”