집안의 혼돈: 작업장 복잡성 관리

안에 이전 기사, 저는 직장의 복잡성과 업무 과부하가 어떻게 조직을 발전시키려는 리더 측의 모든 노력을 밀어내는 저항의 물결처럼 작용하는지에 대해 말했습니다. 그리고 시간이 지남에 따라 인력을 압도하고 익사시키는 쓰나미로 발전할 수 있는 방법을 설명했습니다.

이런 일이 발생하면 리더가 더 좌절하고 방향 감각을 상실함에 따라 성과가 악화됩니다. 더 불안한 것은 직원들의 사기가 어떻게 저하되고 직원들이 배를 뛰어넘는 것과 같은 옵션에 대해 생각하기 시작한다는 것입니다. 이 상황을 바로잡는 것은 기껏해야 어려우며 많은 경우 새로운 리더십 없이는 완전히 불가능합니다.

작업장과 노동력에 미치는 영향에 대해 많은 학술 작업이 수행되었습니다. 계속해서 찾을 수 있는 몇 가지 사항은 다음과 같습니다.

• 작업장의 복잡성과 작업 과부하가 증가하고 있으며 조직 성과에 직접적인 영향을 미칩니다.
• 시간이 지남에 따라 혼란스러운 직장은 조직의 성과를 저하시킬 뿐만 아니라 조직의 문화도 폄하합니다.

세기의 경영 구루로 꼽힌 고(故) 피터 드러커 뉴욕 타임즈, "혼돈은 위협이 아니라 기회입니다." 그는 경영 컨설턴트로서 XNUMX년 이상의 경력을 쌓으면서 이 신념을 선전했습니다. 그는 혼돈을 기회로 바꾸는 것이 위대한 지도자의 징표라고 믿었습니다.

그는 이것이 사실임을 몇 번이고 증명했습니다. 그러나 상황이 바뀌고 있습니까? 현재의 패러다임 전환은 다른가요? 기술의 확산으로 작업장이 일을 처리하기에 더욱 복잡한 환경이 됨에 따라 혼돈을 기회로 바꾸는 것이 가능합니까?

어느 정도는 모든 회사가 일정 수준의 혼돈을 경험하지만 일반적으로 관리할 수 있습니다. 혼란스러운 환경에서 주도하는 것이 그 어느 때보다 오늘날 더 만연해 있다고 감히 말씀드립니다. 리더가 가장 염려하는 것은 그것이 인간의 영을 입는다는 것입니다. 오늘날 직장 혼란과 싸우는 것은 예전보다 훨씬 더 필요했던 것보다 훨씬 더 까다롭습니다. 나는 Drucker가 옳다고 믿습니다. 위대한 리더는 혼란을 극복하고 경쟁 우위를 확보할 수 있는 기회로 전환할 것입니다. 믿을 수 있는 것!

작업장이 혼란스러워지면 일반적으로 많은 요인이 작용하며 순전히 작업 흐름의 양보다 더 큰 영향을 미치는 요인은 없습니다. 작업 과부하는 과도한 워크플로의 직접적인 결과입니다. 워크플로의 양이 인간의 대처 능력을 초과하면 혼돈이 시작됩니다.

워크플로의 양만으로도 작업장에서 혼돈이 발생할 수 있다는 주요 연구 결과가 조직 행동 저널 2020년.직장에서의 동적 흐름 패턴,"라고 결론을 내렸다.

1. 작업장에서의 흐름은 연구된 사례의 75%에서 혼돈으로 특징지어지는 높은 수준의 개별(자신과 관련된) 변수를 나타냅니다.
2. 높은 수준의 흐름은 혼돈과 관련이 있습니다.
3. 행동, 인식, 연령 및 직업 유형의 병합으로 보이는 다양한 수준의 흐름 경험은 서로 다른, 종종 원치 않는 패턴(예: 혼돈, 무작위)의 출현과 관련됩니다.

직장 및 인력 역학에 대한 다른 많은 연구와 마찬가지로 이 연구는 워크플로우의 양만으로도 직장을 혼돈으로 만들기에 충분하다는 데 거의 의심의 여지가 없습니다. 이로 인해 리더는 속도를 유지하는 데 압도당했습니다. 이 연구는 또한 직장에서 혼돈이 오래 지속될수록 성과가 더 나빠지는 것으로 나타났습니다.

조직 성과의 방향을 통제하는 데 많은 어려움을 겪고 있던 의료 클라이언트의 고위 간부는 "집안이 혼란스러워! "라고 선언했을 때 가장 잘 표현되었을 것입니다. 이것은 이 지도자의 경우였던 많은 지도자들에게 종말의 시작입니다. 혼란스러운 직장에 대한 통제권을 되찾기 위해서는 일반적으로 조직이 현재 리더십을 교체해야 합니다.

Organizational Consultants Inc.의 사장이자 노스캐롤라이나 대학의 조직 관리 학교 교수이자 우리 회사의 겸임 컨설턴트인 작고한 Pete Bradshaw와 함께 기술의 확산이 직장의 혼란에 어떻게 기여하는지에 대해 논의하면서 그는 “ 오늘날 혼란스러운 직장의 주요 원인은 업무 과부하에서 비롯됩니다. 경영진은 기술을 무기로 사용하여 업무량 증가의 상당 부분을 담당하는 인력을 줄이고 있습니다. 시간이 지남에 따라 직원들은 주의력과 참여도가 떨어지고 생산성이 낮아져 조직 성과가 저하됩니다.”

나 역시 조직이 적은 자원으로 더 많은 일을 할 수 있게 해줄 것이라고 생각하면서 자원의 고무줄 계약을 정당화하기 위해 기술을 사용하는 리더들을 목격했습니다. 주기적으로 인적 자본에 대한 수익을 평가하고 적절하게 조정하는 것이 좋고 필요합니다. 그러나 리더가 인력을 압박함에 따라 작업량은 나머지 직원에게 비례하여 증가한다는 사실을 깨닫습니다.

"적은 것으로 더 많은 것을 하라"는 태도는 조직 생활의 사실입니다. 그러나 상황을 구제하기 위해 아무리 많은 기술이 축적되더라도 조직이 완전히 작동을 멈출 수 있는 한계가 있다는 사실을 간과하지 마십시오. 상황을 악화시킬 뿐입니다!

기술의 확산으로 생성된 저항의 물결이 조직 생활의 골수를 계속 잠식함에 따라 리더는 작업장과 인력 역학을 복잡하게 하지 않고 단순화하는 솔루션을 찾아야 합니다. 이는 리더가 생각하고 일하는 방식을 수정하는 것을 의미하며 결코 쉬운 일이 아닙니다!